По дисциплине «Система управления персоналом и основы организационного проектирования»

1. Основные теории управления о роли человека в организациях, их содержание.

• Классическая теория (Тейлор, Форд) — человек воспринимался как "винтик" в машине, главная задача — повысить производительность через нормирование труда и жесткий контроль. Основной акцент — на эффективности, а не на потребностях работника​

• Административная школа (Файоль, Эмерсон) — уже появляется интерес к управлению людьми, но всё ещё с позиций структуры и порядка.

• Школа человеческих отношений (Мэйо) — впервые серьёзно обратили внимание на социальные и психологические аспекты труда. Люди работают лучше, если чувствуют себя нужными и вовлечёнными в процессы​

• Современные теории (теория человеческих ресурсов, мотивации, организационного поведения) — человек становится главным ресурсом. Не просто «работник», а активный участник, в развитие которого надо вкладываться. Это включает стратегическое управление персоналом и подходы к мотивации, как у Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и др.​

Таким образом, роль человека в управлении эволюционировала от "исполнителя" до "партнёра и носителя ценности для организации".

2. Концепция управления персоналом на современном этапе.

На современном этапе концепция управления персоналом строится на признании человека ключевым ресурсом организации. Акцент сместился с административного контроля на развитие личности сотрудника, его мотивации, компетенций и вовлечённости.

Современная концепция включает:

• ориентацию на развитие и раскрытие потенциала работников;

• учет индивидуальных особенностей, мотиваций и ценностей персонала;

• стратегическое планирование и прогнозирование кадровой политики;

• интеграцию функций управления персоналом в общую стратегию организации;

• переход от управления «кадрами» к управлению «человеческими ресурсами» и даже «человеческим капиталом»​.

Таким образом, управление персоналом сегодня — это не просто подбор и учет, а комплексный, системный процесс, направленный на повышение эффективности бизнеса через развитие его людей.

3. Понятие «персонал» организации. Численность и структура персонала организации.

Персонал организации — это совокупность всех работников, занятых как в основной, так и во вспомогательной деятельности. Включаются все сотрудники, с которыми заключён трудовой договор, независимо от формы занятости (постоянные, временные, сезонные)​.

Численность персонала может быть:

• Списочная — включает всех работников, числящихся в штате;

• Явочная — отражает фактическое присутствие на рабочем месте.

Структура персонала показывает, как распределены работники по категориям:

• рабочие,

• специалисты,

• руководители,

• служащие и др.

Также структура может быть классифицирована по профессиональному, квалификационному, возрастному, половому и другим признакам.

Таким образом, понятие «персонал» охватывает всех занятых в организации людей, а численность и структура — это инструменты анализа, планирования и эффективного управления ими.

4. Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом — это способы воздействия на сотрудников и коллективы с целью координации их деятельности. Они делятся на три основные группы:

• Административные методы

Базируются на подчинении, дисциплине и правилах. Это приказы, инструкции, должностные инструкции. Они обязательны к исполнению и подкреплены нормативной базой.

• Экономические методы

Основаны на материальной мотивации: зарплата, премии, бонусы, участие в прибыли. Влияют на поведение через экономические стимулы.

• Социально-психологические методы

Направлены на улучшение морального климата, развитие команды, признание заслуг. Используются для повышения вовлечённости и лояльности сотрудников​

Все три группы методов работают в комплексе и должны применяться с учётом конкретной ситуации и особенностей коллектива.

5. Функционально-целевая модель системы управления организацией. Характеристика подсистем.

Функционально-целевая модель управления организацией — это системный подход к управлению, где всё строится вокруг целей и функций предприятия. Такая модель включает ряд взаимосвязанных подсистем, каждая из которых отвечает за конкретные задачи.

В систему управления входят следующие основные подсистемы:

1. Линейное руководство — обеспечивает оперативное управление производством и людьми, включает руководителей всех уровней;

2. Функциональные подсистемы — отвечают за управление производством, финансами, персоналом, маркетингом и т.д.;

3. Целевые подсистемы — направлены на реализацию стратегических целей: развитие, инновации, повышение конкурентоспособности;

4. Обеспечивающие подсистемы — отвечают за кадры, делопроизводство, информационную и техническую поддержку​.

Все подсистемы связаны между собой и внешней средой, образуя целостную систему управления организацией. Такой подход позволяет управлять не только текущими процессами, но и стратегическим развитием.

6. Стадии и этапы организационного проектирования системы управления персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом включает три основные стадии:

1. Предпроектная подготовка — анализ текущей системы управления, выявление проблем и обоснование необходимости изменений.

2. Проектирование — формирование цели, структуры, функций, разработка организационного проекта (включая ТЭО, ЗО, ООП, ОРП).

3. Внедрение — подготовка организации к внедрению изменений, обучение персонала, тестирование и ввод проекта в действие​.

Каждая стадия включает этапы:

• Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — анализ текущего состояния, цели изменений, ожидаемый эффект.

• Задание на проектирование (ЗО) — определение требований к новой системе.

• Общий организационный проект (ООП) — описание структуры и функций системы.

• Организационный рабочий проект (ОРП) — конкретные инструкции, документы, регламенты.

• Внедрение — подготовка кадров, ресурсов, контроль результатов и эффектов.

Проектирование проводится с учётом системного подхода, чтобы обеспечить целостность и согласованность всех элементов управления персоналом.

7. Методы анализа и проектирования системы управления персоналом.

Методы анализа и проектирования системы управления персоналом делятся на несколько групп, каждая из которых применяется на определённых этапах работы.

1. Методы обследования:
– анкетирование, интервьюирование, фотография рабочего дня, изучение документации.
Применяются для первичного сбора информации о текущем состоянии системы управления персоналом.

2. Методы анализа:
– системный анализ, декомпозиция, функционально-стоимостной анализ (ФСА), сравнение, параметрический анализ.
Используются для изучения связей между элементами системы и поиска резервов для улучшения.

3. Методы формирования:
– структуризация целей, моделирование, метод аналогий, метод блоков.
Помогают сформировать варианты новой системы на основе анализа.

4. Методы обоснования:
– экспертно-аналитический, нормативный, экономический анализ.
Применяются для оценки эффективности предложенных решений.

5. Методы внедрения:
– обучение, переподготовка, коллективные обсуждения, творческие совещания.
Необходимы для практической реализации проекта и адаптации персонала​.

Все эти методы используются в комплексе — это даёт целостное представление о системе управления персоналом и позволяет грамотно её спроектировать или усовершенствовать.

8. Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем.

Система управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на обеспечение организации квалифицированными кадрами, эффективное их использование и развитие. Она включает в себя как линейных руководителей, так и специализированные кадровые службы​.

Функциональные подсистемы — это группы однородных функций, которые выполняются кадровыми подразделениями. По Кибанову, к основным относятся:

• планирование и прогнозирование персонала;

• подбор, найм и адаптация;

• организация труда и управление деловой карьерой;

• обучение, развитие и оценка персонала;

• мотивация, оплата труда и социальное развитие;

• управление трудовыми отношениями и охраной труда;

• делопроизводство и учёт кадров​.

Каждая подсистема выполняет конкретные задачи, но все они работают в едином комплексе, обеспечивая устойчивую и эффективную кадровую политику организации.

9. Организационная структура системы управления персоналом: варианты построения и варианты расположения службы управления персоналом в оргструктуре предприятия.

Организационная структура системы управления персоналом — это система взаимосвязанных звеньев (отделов, специалистов), обеспечивающих реализацию функций по работе с кадрами.

По учебнику Кибанова, при проектировании структуры учитываются цели, функции, объём работ и ресурсы.

🔹 Основные этапы построения структуры:

1. Определение целей и задач управления персоналом;

2. Выделение ключевых функций (подбор, обучение, мотивация и т.д.);

3. Формирование функциональных подсистем;

4. Установление взаимосвязей и распределение ответственности;

5. Расчёт численности кадровой службы;

6. Схематичное проектирование структуры.

🔹 Варианты построения организационной структуры:

• Линейная — простая, подходит для небольших компаний;

• Функциональная — работа делится по направлениям (отдел найма, обучения, оценки и т.д.);

• Матричная — применяется в крупных организациях, где проекты требуют совместной работы разных подразделений;

• Проектная — временные кадровые группы формируются под конкретные задачи.

🔹 Варианты расположения службы управления персоналом в оргструктуре предприятия:

1. В составе административного блока — кадровая служба подчиняется замдиректору по общим вопросам;

2. В составе аппарата управления (при генеральном директоре) — повышает значимость HR-службы;

3. Как самостоятельное подразделение наравне с другими службами (финансовой, производственной и т.д.) — современный подход, при котором управление персоналом интегрировано в стратегию компании.

10. Объект и носители функций по управлению персоналом. Их характеристика, функции, структура.

В системе управления персоналом объектом выступает персонал организации, то есть люди, вовлечённые в трудовую деятельность, их поведение, развитие, мотивация, отношения в коллективе.

Носители функций управления персоналом — это субъекты, которые реализуют управленческие действия. Их можно разделить на несколько уровней:

1. Линейные руководители — начальники отделов, цехов и т.д. Они несут ответственность за реализацию большинства функций по работе с подчинёнными: организация труда, контроль, оценка, мотивация.

2. Специализированные кадровые службы — отделы кадров, HR-отделы, службы персонала. Их задачи включают: подбор, учёт, обучение, развитие, планирование карьеры, мотивация и другие кадровые процессы.

3. Руководство организации — определяет стратегические цели в области персонала, политику и общие подходы к управлению людьми.

4. Внешние субъекты — консультационные агентства, рекрутинговые фирмы, обучающие центры. Их роль — поддержка организации по отдельным функциям (например, подбор, обучение, аудит)​.

Все носители действуют в единой системе, где важно чёткое разграничение полномочий, ответственность и согласованность действий. Только в этом случае управление персоналом будет эффективным и целенаправленным.

По дисциплине «Технологии управления персоналом»

1. Интеллектуальные ресурсы: определение, отличительные свойства, особенности. Трансформация интеллектуальных ресурсов в интеллектуальный капитал.

Интеллектуальные ресурсы — это знания, умения, навыки сотрудников, их творческие и профессиональные способности, которые могут быть использованы в деятельности организации.

🔹 Отличительные свойства интеллектуальных ресурсов:

• Неосязаемость (нельзя "потрогать", как материальные ресурсы);

• Самовозрастание при использовании (знания могут распространяться и углубляться);

• Привязанность к носителю — человеку;

• Высокая роль в инновационном развитии и конкурентоспособности организации.

🔹 Особенности:

• Требуют постоянного развития и обновления (обучение, повышение квалификации);

• Нельзя полностью "отделить" от личности работника;

• Могут утекать из организации вместе с уходом специалиста.

🔹 Трансформация в интеллектуальный капитал: Когда организация формирует условия для накопления, передачи и использования знаний (через корпоративное обучение, базы знаний, наставничество и т.п.), интеллектуальные ресурсы превращаются в интеллектуальный капитал — стратегически важный актив, приносящий компании долгосрочную ценность.

Интеллектуальный капитал состоит из:

1. Человеческого капитала — знания и навыки работников;

2. Организационного капитала — база знаний, ИТ-системы, процедуры;

3. Клиентского капитала — деловая репутация, отношения с клиентами и партнёрами.

2. Понятие, сущность и структура интеллектуального капитала организации. Интеллектуальная собственность как составляющая интеллектуального капитала организации

Интеллектуальный капитал — это совокупность нематериальных активов организации, которые основаны на знаниях и приносят добавленную стоимость. Он формируется из накопленных знаний сотрудников, внутренних технологий, корпоративной культуры и отношений с внешней средой.

🔹 Сущность интеллектуального капитала — в превращении знаний и опыта персонала в устойчивое конкурентное преимущество организации.

🔹 Структура интеллектуального капитала включает три компонента:

1. Человеческий капитал — знания, опыт, компетенции сотрудников.

2. Организационный (структурный) капитал — информационные системы, базы данных, регламенты, патенты, бренды.

3. Клиентский (рыночный) капитал — деловая репутация, доверие клиентов, партнёрские связи.

🔹 Интеллектуальная собственность — это часть организационного капитала. Сюда относятся:

• патенты и авторские права,

• товарные знаки,

• изобретения и ноу-хау,

• лицензии и технологические разработки.

Она подлежит юридической защите и может быть коммерчески оценена, передана или продана. Это делает интеллектуальную собственность важным активом для стратегического управления персоналом и знаниями.

3. Определение потребности в персонале. Понятие количественной и качественной потребности.

Определение потребности в персонале — это процесс выявления, сколько и каких работников необходимо организации для достижения её целей.

Потребность в персонале включает два аспекта:

🔹 Количественная потребность — это число работников, нужное для выполнения объёма работ. Рассчитывается на основе производственной программы, норм труда, сменности, текучести и др.

🔹 Качественная потребность — это требования к профессиональным и личностным характеристикам сотрудников (образование, опыт, квалификация, компетенции). Она определяется с учётом задач, инноваций и стратегического направления компании.

Обе потребности тесно связаны: не хватает специалистов нужной квалификации — страдает и количество, и результат.

4. Источники и методы привлечения персонала в организацию. Их характеристика и условия их использования. Преимущества и недостатки.

Привлечение персонала — это важный этап в управлении трудовыми ресурсами, связанный с обеспечением организации нужными работниками в нужное время, с требуемыми компетенциями.

По Кибанову, эффективность подбора напрямую зависит от правильно выбранных источников и методов привлечения.

1. Источники привлечения персонала

🔹 Внутренние источники — это сотрудники, уже работающие в организации.
К ним относятся:

• перемещение по службе (ротация, повышение);

• резерв кадров;

• внутренние конкурсы и собеседования;

• рекомендации от сотрудников.

Преимущества:

• снижаются затраты на поиск;

• сокращается адаптационный период;

• сохраняется мотивация и лояльность персонала;

• повышается вовлечённость (перспектива карьерного роста).

Недостатки:

• ограниченность выбора;

• возможные конфликты внутри коллектива;

• риск «замыкания» на внутренней среде, без притока новых идей.

🔹 Внешние источники — потенциальные кандидаты, не работающие в организации.

Это:

• свободный рынок труда;

• выпускники вузов и колледжей;

• специалисты из конкурирующих фирм;

• бывшие сотрудники;

• кадровые агентства.

Преимущества:

• расширение выбора;

• приток новых знаний и опыта;

• возможность "свежего взгляда".

Недостатки:

• выше затраты на привлечение и адаптацию;

• дольше срок выхода на нужный уровень продуктивности;

• возможный риск несовпадения ожиданий и реальности.

2. Методы привлечения персонала

Методы — это конкретные способы информирования потенциальных работников и создания у них интереса к вакансии.

Наиболее распространённые методы:

🔹 Пассивные (массовые):

• размещение объявлений на сайтах, в СМИ, соцсетях;

• участие в ярмарках вакансий;

• публикация информации на сайте компании.

Плюсы: широкий охват аудитории, простота.
Минусы: много неподходящих откликов, низкая эффективность на управленческие и узкопрофильные позиции.

🔹 Активные (таргетированные):

• прямой поиск (в том числе через профессиональные сети типа LinkedIn);

• хедхантинг (переманивание);

• сотрудничество с вузами и профильными учебными заведениями;

• привлечение через программы стажировок и практик;

• личные рекомендации и реферальные программы.

Плюсы: точность подбора, выше качество кандидатов.
Минусы: требует ресурсов, подготовки, экспертности HR.

3. Условия выбора источников и методов:

• сложность и уровень вакансии (рядовая или управленческая);

• срочность закрытия позиции;

• специфика отрасли;

• репутация компании на рынке труда;

• наличие внутреннего резерва;

• бюджет, выделенный на поиск.

5. Структура и содержание основных этапов процесса отбора кандидата на занятие вакантной должности.

Отбор персонала — это один из ключевых этапов кадровой работы, направленный на принятие решения о приёме кандидата, наиболее соответствующего требованиям вакансии.

Отбор представляет собой многоступенчатый процесс, каждая стадия которого помогает последовательно отсечь неподходящих кандидатов и выбрать наиболее перспективного.

🔹 Основные этапы процесса отбора:

1. Анализ документов кандидата (резюме, анкета, сопроводительное письмо)
   ⮕ проводится предварительный отбор по формальным признакам: образование, опыт, квалификация.

2. Первичное собеседование (скрининг)
   ⮕ оценивается общая адекватность, мотивация, соответствие базовым требованиям должности.

3. Проведение тестирований и профессиональных проб (по необходимости)
   ⮕ может включать тесты на профпригодность, логику, личностные характеристики, знание иностранного языка и др.

4. Профессиональное интервью (глубинное)
   ⮕ проводится линейным руководителем или HR-специалистом, оцениваются компетенции, опыт, поведенческие особенности, soft skills.

5. Сбор рекомендаций и проверка биографических данных
   ⮕ уточняются сведения о предыдущей деятельности кандидата (по согласованию).

6. Оценка соответствия кандидата корпоративной культуре и ценностям организации
   ⮕ особенно актуально для управленческих и командных позиций.

7. Принятие решения о приёме / отклонении
   ⮕ на основании сравнительного анализа всех собеседников и итогов всех этапов.

8. Оформление предложения о работе
   ⮕ оговариваются условия: оклад, график, бонусы, период адаптации и др.

6. Виды и характеристика методов отбора персонала: первичного (бесконтактного), собеседования (интервью), кейсов и тестов. Условия и направления их применения.

Методы отбора персонала — это инструменты, позволяющие оценить, насколько кандидат соответствует требованиям вакантной должности. Они различаются по форме, глубине и целям применения.

🔹 1. Первичный (бесконтактный) отбор
Проводится до личного контакта с кандидатом. Включает:

• анализ резюме и анкет;

• оценку мотивационного письма;

• автоматическую фильтрацию заявок (в крупных компаниях — через ATS-системы).

Условия применения: большой поток соискателей, необходимость быстро сузить круг.
Плюсы: экономия времени, фильтрация по ключевым критериям.
Минусы: есть риск упустить ценных кандидатов, плохо оформляющих резюме.

🔹 2. Собеседование (интервью)
Классический метод отбора. Бывает:

• Структурированным — заранее составлены вопросы и критерии оценки;

• Неструктурированным — свободный диалог;

• Ситуационным / стрессовым / поведенческим (behavioral interview).

Условия применения: подходит для всех уровней должностей, особенно при необходимости личной оценки soft skills.
Плюсы: можно оценить мотивацию, коммуникативность, реакцию.
Минусы: субъективность, зависимость от профессионализма интервьюера.

🔹 3. Кейс-метод (case-study)
Кандидату предлагается реальная или смоделированная ситуация, связанная с будущими рабочими задачами.

Условия применения: при отборе на аналитические, управленческие, проектные роли.
Плюсы: оценивает мышление, логику, подход к решению задач.
Минусы: требует подготовки, не всегда объективен без чётких критериев оценки.

🔹 4. Тестирование
Бывает разных видов:

• профессиональные тесты (знание языка, логики, навыков);

• личностные (характер, склонности, тип мышления);

• когнитивные (интеллект, внимание, память);

• мотивационные (ориентация, цели, ожидания).

Условия применения: массовый набор, подбор специалистов с чётко определёнными требованиями.
Плюсы: стандартизированность, объективность.
Минусы: не всегда отражают реальные способности, могут вызвать стресс у кандидата.

Выбор метода зависит от уровня должности, требований к компетенциям и ресурсов работодателя. На практике часто применяется комбинированный подход — от фильтрации анкет до глубинного интервью и тестов.

7. Основные виды собеседования (интервью) при отборе персонала, их характеристика, условия эффективного применения.

Собеседование (интервью) — один из ключевых методов отбора персонала, основанный на личном контакте с кандидатом. Его цель — оценить соответствие соискателя требованиям должности как с профессиональной, так и с личностной стороны.

По классификации, принятой в теории управления персоналом, выделяют следующие основные виды интервью:

🔹 1. Структурированное интервью
Проводится по заранее составленному плану (единые вопросы, критерии оценки).
Плюсы: объективность, сравнимость кандидатов.
Условия применения: массовый отбор, должности с чёткими требованиями.

🔹 2. Неструктурированное интервью
Свободная форма диалога, где интервьюер может менять направление разговора.
Плюсы: гибкость, возможность глубже раскрыть личность кандидата.
Минусы: высокая субъективность, требует опыта.
Условия: при подборе на креативные или нестандартные должности.

🔹 3. Поведенческое интервью (behavioral interview)
Оцениваются реальные примеры поведения кандидата в прошлых ситуациях:
«Расскажите, как вы справлялись с конфликтом в команде».
Условия применения: при отборе на позиции, где важны soft skills, командная работа, лидерство.
Плюсы: ориентирован на опыт, а не на теорию.

🔹 4. Ситуационное интервью
Кандидату предлагаются гипотетические рабочие ситуации с вопросом: «Что бы вы сделали, если…»
Плюсы: позволяет оценить логическое мышление и стиль принятия решений.
Условия: управленческие и аналитические вакансии.

🔹 5. Стресс-интервью
Создаются намеренные стрессовые условия (жесткие вопросы, паузы, провокации).
Цель: оценить поведение в условиях давления.
Условия применения: крайне ограниченно — в тех сферах, где работа предполагает постоянный стресс (например, безопасность, продажи с высокой нагрузкой).
Минусы: может отпугнуть даже компетентного кандидата, требует осторожности.

🔹 6. Панельное (групповое) интервью
Кандидата одновременно оценивает группа интервьюеров (HR, линейный руководитель, директор).
Плюсы: комплексный взгляд на кандидата.
Минусы: может вызывать у кандидата напряжение.
Условия: при подборе на ключевые или сложные должности.

Условия эффективного применения интервью:

• чёткое понимание цели интервью;

• компетентность и подготовка интервьюера;

• соблюдение этических норм;

• сочетание с другими методами отбора (тесты, кейсы, рекомендации).

Вывод
Выбор вида интервью зависит от уровня должности, целей подбора и корпоративных стандартов. На практике часто применяется комбинация форм, что повышает точность оценки кандидатов.

8. Характеристика современных ресурсов сети Интернет для поиска кандидатов.

Современные интернет-ресурсы стали важнейшим инструментом подбора персонала. Они позволяют быстро и эффективно охватить широкую аудиторию соискателей и ускорить процесс найма.

По Кибанову и практическому опыту, можно выделить несколько основных категорий интернет-ресурсов для поиска кандидатов:

🔹 1. Специализированные сайты по поиску работы (job-boards):
– hh.ru, superjob.ru, zarplata.ru, job.ru и др.
Функции: размещение вакансий, доступ к базе резюме, автоматический отбор кандидатов.
Плюсы: широкий охват, фильтры по критериям, удобная аналитика.
Минусы: высокая конкуренция за внимание кандидата, платное размещение.

🔹 2. Профессиональные социальные сети:
–Хабр Карьера (для IT), Специалист.ру.
Плюсы: возможность изучить профессиональный путь кандидата, установить прямой контакт.
Особенности: подходит для подбора специалистов и управленцев среднего и высокого звена.

🔹 3. Универсальные соцсети:
– ВКонтакте, Telegram
Используются: для имиджевого позиционирования работодателя, активного поиска через сообщества, чаты, карьерные каналы.
Плюсы: неформальный охват, прямое взаимодействие.
Минусы: ниже целенаправленность поиска, требуется модерирование.

🔹 4. Цифровые платформы и агрегаторы:
– Яндекс Работа, Google for Jobs, Avito Работа.
Плюсы: охватывают разные категории — от рабочих до административного персонала.
Минусы: не всегда подходят для точечного подбора.

🔹 5. Корпоративные сайты и HRM-платформы:
– Раздел "Карьера" на сайте компании;
– Встроенные формы отклика, интеграция с CRM и ATS-системами.
Плюсы: формируют устойчивый имидж работодателя.
Минусы: работает в долгосрочной перспективе, не даёт быстрого отклика.

9. Адаптация персонала: сущность, виды, направления.

Адаптация персонала — это процесс вхождения нового сотрудника в организацию, освоения им своей должности, коллектива и корпоративной культуры. Цель — обеспечить максимально быстрое и комфортное включение в рабочий процесс с минимальными потерями для эффективности.

По Кибанову, адаптация — важнейшая функция управления персоналом, особенно в условиях высокой конкуренции за кадры и снижения текучести.

🔹 Виды адаптации:

Первичная адаптация — при приёме на работу в новую организацию.

Вторичная адаптация — при переводе на другую должность, в другой отдел или при смене условий труда.

🔹 Направления адаптации:

Профессиональная
– Освоение трудовых функций, инструментов, технологий, стандартов.
– Проводится через наставничество, инструктажи, обучение.

1. Социально-психологическая
   – Приспособление к коллективу, коммуникации, стилю управления.
   – Важно участие руководителя, куратора, HR-специалиста.

2. Организационная
   – Знакомство с внутренними регламентами, структурой, ценностями компании.
   – Проводится через вводные тренинги, welcome-инструкции, корпоративную культуру.

3. Экономическая
   – Понимание системы оплаты труда, премий, льгот, налогов и т.д.

🔹 Условия эффективной адаптации:

• наличие адаптационной программы;

• назначение наставника;

• контроль и обратная связь в течение испытательного срока;

• поэтапное включение в задачи;

• создание комфортной среды (психологической и организационной).

Вывод:
Грамотно выстроенная система адаптации способствует снижению текучести, повышению лояльности, ускоренному достижению продуктивности и формированию устойчивой корпоративной идентичности.

10. Организационная процедура адаптации персонала. Методы адаптации персонала в организации. Их классификация и область применения.

Адаптация персонала — это процесс, направленный на успешную интеграцию нового сотрудника в организационную среду, включающий в себя знакомство с корпоративной культурой, процессами и обязанностями. Целью адаптации является сокращение стресса нового сотрудника, повышение его эффективности и минимизация текучести кадров.

Методы адаптации можно классифицировать следующим образом:

1. Ознакомительный метод — заключается в предоставлении сотруднику информации о компании, ее целях, ценностях, правилах и структурах. Это может быть как устный рассказ, так и различные буклеты или видео. Применяется в крупных организациях с четкой структурой.

2. Социально-психологический метод — включает различные мероприятия, направленные на формирование доверительных отношений с коллегами и руководителями. Это могут быть тренинги, групповые мероприятия, тимбилдинги. Область применения — организации с высокой текучестью и необходимостью быстро интегрировать новых сотрудников.

3. Обучающий метод — предполагает обучение сотрудника специфике работы, знакомство с используемыми технологиями, стандартами и корпоративной культурой. Применяется в компаниях с высокой квалификацией и техническими требованиями.

4. Наставничество — один из самых эффективных методов, где опытный сотрудник помогает новичку освоиться в новой среде, делая процесс адаптации более индивидуализированным. Это подходит для малых и средних компаний, где необходима более тесная работа между коллегами.

Методы адаптации следует выбирать в зависимости от особенностей компании, состава коллектива, а также целей и задач, которые стоят перед организацией.

11. Наставничество в компании. Понятие, цели, технология организации. Виды наставничества, их основные особенности и область применения.

Наставничество в компании — это процесс передачи знаний и опыта опытным сотрудником (наставником) менее опытному (наставляемому) для повышения его профессионализма и адаптации в коллективе.

Цели наставничества: передача знаний, повышение квалификации, адаптация в коллективе и ускорение карьерного роста.

Технология организации включает выбор наставника, планирование задач, предоставление обратной связи и оценку эффективности процесса.

Виды наставничества:

1. Традиционное — один наставник и один наставляемый.

2. Коллективное — наставник работает с группой.

3. Менторство — наставник помогает в карьерном росте.

4. Кросс-наставничество — наставник и наставляемый из разных подразделений.

Наставничество важно для компаний, где требуется передача знаний и внедрение корпоративных ценностей.

12. Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура. Основные группы показателей деловой оценки.

Деловая оценка персонала — это процесс систематического анализа профессиональных качеств и достижений сотрудников с целью повышения их эффективности и развития.

Цели деловой оценки:

1. Оценка уровня компетентности и профессионализма сотрудников.

2. Определение потенциала для карьерного роста.

3. Разработка мероприятий для повышения эффективности работы.

4. Принятие решений о продвижении, повышении зарплаты или обучении.

Задачи деловой оценки:

1. Определение соответствия квалификации сотрудника его должности.

2. Идентификация сильных и слабых сторон сотрудника.

3. Выявление потребности в обучении или дополнительных ресурсах.

Организационная процедура включает несколько этапов: подготовку (формулировка целей и критериев), сбор данных (анализ результатов работы, самооценка, отзывы коллег), оценку и принятие решений.

Основные группы показателей деловой оценки:

1. Профессиональные — знания, навыки, опыт.

2. Производственные — результаты труда, выполнение планов.

3. Личностные — лидерские качества, коммуникабельность, инициативность.

4. Социальные — способность работать в команде, отношения с коллегами.

Деловая оценка помогает более объективно управлять персоналом и принимать обоснованные кадровые решения.

13. Методы деловой оценки персонала. Их характеристика, область применения.

Методы деловой оценки персонала — это инструменты, используемые для оценки профессиональных качеств сотрудников с целью принятия обоснованных решений по управлению персоналом.

1. Метод оценки по результатам работы — основан на анализе выполнения сотрудником его должностных обязанностей, достижения целей и результатов. Применяется в организациях с четкими показателями эффективности работы, например, в продажах или производстве.

2. Метод самооценки — сотрудник самостоятельно оценивает свои достижения и способности. Этот метод часто используется для повышения вовлеченности и осознания собственной эффективности. Применяется в рамках программы развития и самосовершенствования.

3. Метод наблюдения — заключается в том, что наблюдатель (руководитель, HR) оценивает действия сотрудника в процессе работы. Этот метод подходит для оценки навыков в реальной рабочей среде и применяется в сфере, требующей постоянного взаимодействия с коллегами или клиентами.

4. Метод тестирования — основан на применении различных тестов (психологических, профессиональных) для оценки знаний, навыков, личностных характеристик сотрудника. Применяется в сферах, где важна квалификация и профессиональные навыки, например, в IT-сфере.

5. Метод интервью — проводится собеседование, на котором оцениваются как профессиональные навыки, так и личные качества сотрудника. Применяется в процессе набора сотрудников или для оценки потенциала уже работающих специалистов.

6. Метод 360° — оценка сотрудника со стороны его коллег, подчиненных и руководителей. Это дает многогранное представление о работе сотрудника и используется в организациях с развитой культурой обратной связи и командной работы.

Каждый метод имеет свои преимущества и применяется в зависимости от целей оценки, типа организации и вида работы.

14. Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала.

Обучение персонала — это целенаправленный процесс повышения квалификации сотрудников с целью улучшения их профессиональных навыков, знаний и личных качеств, что способствует повышению общей эффективности работы организации.

Основные понятия:

1. Обучение персонала — процесс, в ходе которого сотрудники получают знания и навыки, необходимые для выполнения их трудовых функций.

2. Квалификация — уровень знаний и навыков, которым должен обладать сотрудник для выполнения своих обязанностей.

3. Обучающий процесс — последовательность этапов, включающих планирование, проведение и оценку результатов обучения.

Концепции обучения:

1. Интенсивное обучение — использование коротких и насыщенных курсов, тренингов и семинаров для быстрого освоения новых знаний.

2. Модульное обучение — обучение, разделенное на несколько самостоятельных блоков (модулей), что позволяет персонализировать процесс и обучать сотрудников поэтапно.

3. Непрерывное обучение — обучение на протяжении всей карьеры сотрудника, направленное на постоянное улучшение его квалификации и адаптацию к изменениям в организации и на рынке.

Организация процесса обучения персонала:

1. Анализ потребностей в обучении — выявление пробелов в знаниях и навыках сотрудников.

2. Разработка программы обучения — создание учебного плана, включающего цели, задачи, методы и сроки обучения.

3. Выбор методов обучения — в зависимости от целей могут быть использованы тренинги, семинары, курсы, онлайн-обучение, наставничество.

4. Оценка эффективности — измерение результатов обучения и его влияния на результаты работы сотрудников.

Процесс обучения важен для поддержания конкурентоспособности организации и повышения мотивации сотрудников, так как дает им возможность расти и развиваться внутри компании.

15. Характеристика основных форм и методов обучения персонала организации. Их преимущества и недостатки.

Формы обучения:

1. Очное обучение — обучение проводится непосредственно в учебном заведении или на рабочем месте. Преимущества: личное взаимодействие с преподавателями и коллегами, возможность обратной связи. Недостатки: необходимость выделения времени на обучение, ограниченность в доступе к обучению для сотрудников, работающих в удаленных регионах.

2. Дистанционное обучение — обучение через интернет-платформы, видеоконференции и другие удаленные формы. Преимущества: гибкость, доступность для удаленных сотрудников, возможность обучаться в удобное время. Недостатки: низкая мотивация, отсутствие личного контакта с преподавателями и коллегами.

3. Мобильное обучение — обучение с помощью мобильных устройств, позволяющее получать знания в любой точке. Преимущества: доступность в любое время и место. Недостатки: ограниченные возможности для глубокого изучения сложных тем.

Методы обучения:

1. Тренинги и семинары — практическое обучение с фокусом на взаимодействие и обсуждение. Преимущества: возможность отработать навыки в группе, обмен опытом. Недостатки: требует высокой активности участников, возможен недостаток времени для глубокого изучения темы.

2. Курсы и лекции — традиционные формы обучения, предоставляющие теоретические знания. Преимущества: структурированность, систематический подход. Недостатки: теоретическая направленность, низкая вовлеченность сотрудников.

3. Наставничество и коучинг — обучение на рабочем месте с помощью опытного наставника. Преимущества: персонализированный подход, практическое применение знаний. Недостатки: ограниченность знаний наставника, зависимость от личных качеств наставляемого.

4. Стажировки — работа на реальных проектах под руководством опытных сотрудников. Преимущества: реальный опыт работы, возможность применить теоретические знания на практике. Недостатки: высокая нагрузка на наставников, возможная недостаточная подготовленность стажеров.

5. Электронное обучение (e-learning) — использование онлайн-курсов, вебинаров и обучающих платформ. Преимущества: удобство, доступность, возможность обучаться по мере необходимости. Недостатки: отсутствие личного контакта, возможные проблемы с мотивацией.

16. Виды и характеристика основных провайдеров обучения персонала. Факторы выбора провайдера обучения. Варианты структурных решений организации внутреннего обучения в компании.

Провайдеры обучения персонала — это организации или специалисты, предоставляющие услуги по обучению сотрудников компании. Их можно разделить на несколько видов в зависимости от формата и содержания обучения.

Виды провайдеров обучения:

1. Внешние провайдеры — это компании или учебные заведения, которые предлагают курсы, тренинги и семинары для сотрудников. Преимущества: широкий выбор программ, независимость от внутренних ресурсов. Недостатки: высокая стоимость, ограниченная адаптация под специфические нужды компании.

2. Внутренние провайдеры — это собственные специалисты компании, которые проводят обучение для коллег. Преимущества: глубокое понимание специфики работы компании, более низкие затраты. Недостатки: ограниченные возможности и ресурсы, зависимость от квалификации внутренних экспертов.

3. Гибридные провайдеры — сочетают внешние и внутренние ресурсы. Например, обучающие программы, создаваемые совместно с внешними экспертами и внутренними наставниками. Преимущества: сочетание опыта и ресурсов. Недостатки: сложность координации и управление программами.

Факторы выбора провайдера обучения:

1. Качество программ — наличие высококвалифицированных тренеров и актуальных образовательных материалов.

2. Стоимость услуг — соотношение цены и качества, включая возможные скрытые затраты.

3. Гибкость и адаптивность — возможность адаптировать программы под специфические нужды компании.

4. Репутация и опыт — наличие положительных отзывов, успешных кейсов в аналогичных организациях.

5. Логистика и доступность — удобство для сотрудников (место, время проведения обучения).

6. Сроки обучения — соответствие сроков обучения требованиям компании.

Варианты структурных решений организации внутреннего обучения в компании:

1. Отдел обучения и развития — специализированная структура, которая отвечает за организацию всего процесса обучения, включая подбор и координацию внешних и внутренних тренеров.

2. Функциональные департаменты — каждый департамент отвечает за обучение в своей области, что помогает более точно удовлетворить потребности в знаниях.

3. Команды наставников — группа опытных сотрудников, которая обучает новичков и развивает менее опытных коллег, что позволяет сэкономить ресурсы и сохранить знания внутри компании.

4. Кросс-функциональные группы — различные департаменты компании объединяются для совместной организации обучающих программ, что способствует обмену знаниями и улучшению межфункционального взаимодействия.

Выбор подходящей структуры зависит от масштаба компании, наличия внутренних ресурсов и стратегических целей в области развития персонала.

17. Общий алгоритм оценки эффективности обучения персонала. Сущность и характеристика основных подходов к оценке эффективности обучения персонала.

Алгоритм оценки эффективности обучения персонала включает несколько ключевых этапов, направленных на определение того, насколько обучение способствовало улучшению профессиональных навыков сотрудников и достижению целей организации.

Общий алгоритм оценки эффективности обучения:

1. Определение целей обучения — на этапе планирования необходимо четко сформулировать, что именно должно быть достигнуто в результате обучения (например, повышение квалификации, улучшение навыков).

2. Сбор исходных данных — на этом этапе проводят анализ текущего уровня знаний и навыков сотрудников до начала обучения (например, тесты, анкеты).

3. Проведение обучения — обучение сотрудников с использованием выбранных методов и программ.

4. Оценка промежуточных результатов — после обучения проводится проверка знаний и навыков (например, тесты, экзамены, оценка выполнения практических заданий).

5. Оценка долгосрочных результатов — анализируются результаты работы сотрудников через некоторое время после обучения, чтобы определить, как обучение повлияло на их производительность, поведение или карьерный рост.

6. Обратная связь и корректировка — собираются мнения участников обучения, руководителей и коллег для дальнейшей оптимизации программ обучения.

Основные подходы к оценке эффективности обучения:

1. Классический подход (модель Киркпатрика) — включает четыре уровня оценки:

   • Реакция — насколько удовлетворены участники процессом обучения.

   • Обучение — насколько усвоены знания и навыки.

   • Поведение — как изменилось поведение сотрудников на рабочем месте.

   • Результаты — как обучение повлияло на результаты деятельности организации (производительность, прибыль и т.д.).

2. Методика оценки по результатам работы — анализируются изменения в показателях работы сотрудников до и после обучения, например, производительность или качество выполнения задач.

3. Метод 360° — оценка сотрудников на основе обратной связи от коллег, руководителей и подчиненных. Это помогает оценить изменения в их профессиональной деятельности и межличностных навыках.

4. Метод оценки стоимости обучения — оценка эффективности обучения через измерение затрат на обучение и сопоставление их с результатами (например, повышение прибыли или снижение затрат).

Каждый подход имеет свои сильные и слабые стороны, и часто для более точной оценки эффективности обучения используется сочетание нескольких методов.

18. Понятие и этапы деловой карьеры персонала.

Деловая карьера персонала — это процесс профессионального роста и развития сотрудника, в ходе которого он достигает новых уровней компетенции, ответственности и профессионального статуса в организации. Это важный элемент в управлении персоналом, который оказывает влияние на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность работой.

Этапы деловой карьеры:

1. Начальный этап (вход в профессию):

   • Это период, когда сотрудник только начинает свою карьеру в организации. Обычно включает стажировку или обучение на рабочем месте, освоение базовых навыков и адаптацию к корпоративной культуре.

   • В этот период сотрудник приобретает практический опыт и формирует базовые профессиональные навыки.

2. Этап развития (профессиональный рост):

   • На этом этапе сотрудник активно развивается, повышает свою квалификацию, берет на себя более сложные и ответственные задачи. Он может проходить дополнительные курсы, участвовать в тренингах и повышать свою экспертность.

   • В этот период происходит увеличение полномочий, может происходить переход на более высокие должности внутри компании.

3. Этап стабилизации (основной этап карьеры):

   • Сотрудник достигает пика своей профессиональной зрелости и стабильности в карьере. Он закрепляется на определенной должности, выполняя свои обязанности на высоком уровне. Здесь важны навыки управления временем, ресурсами, а также развитие лидерских качеств.

   • На этом этапе могут быть выражены лидерские амбиции, управление командой или проектами.

4. Этап завершения (вклад в компанию и передача опыта):

   • Это этап, когда сотрудник может начать снижать рабочую нагрузку, но его опыт и знания становятся важным ресурсом для передачи новым сотрудникам или для руководящих позиций.

   • Для некоторых сотрудников это может быть переход в консультанты или наставники.

Каждый этап требует соответствующих условий и поддержки со стороны организации, включая обучение, карьерное консультирование и возможности для развития. Это важно для удержания сотрудников и повышения их вовлеченности в процессе работы.

19. Понятие деловой карьеры персонала. Карьерное пространство и карьерная среда, их характеристика. Условия карьеры. Факторы мотивации карьеры персонала.

Деловая карьера персонала — это процесс профессионального роста и продвижения сотрудника в рамках организации или на внешнем рынке труда, который включает развитие профессиональных навыков, рост ответственности и достижение новых карьерных высот. Карьера может быть вертикальной (по повышению) или горизонтальной (переход в другие роли или функции).

Карьерное пространство и карьерная среда:

• Карьерное пространство — это совокупность всех возможных карьерных путей и опций внутри организации или на рынке труда, которые доступны сотруднику. Оно охватывает различные должности, профессии, отрасли и географические области.

• Карьерная среда — это внешняя и внутренняя среда, в которой развивается карьера сотрудника. Внутренняя среда включает корпоративную культуру, ценности компании, ее возможности для роста и развития. Внешняя среда — это экономическая ситуация, законодательные условия и рынок труда.

Условия карьеры:

• Образование и профессиональная подготовка — наличие необходимых знаний и навыков для продвижения по карьерной лестнице.

• Опыт и практика — накопление профессионального опыта и умение применять знания на практике.

• Возможности для карьерного роста — наличие в организации четких карьерных путей и реальных перспектив для сотрудников.

• Поддержка со стороны руководства — важность менторства, наставничества и стратегического руководства для развития карьеры.

• Личностные качества — мотивация, лидерские качества, гибкость и способность к саморазвитию.

Факторы мотивации карьеры персонала:

Внешняя мотивация:

• Материальные стимулы — заработная плата, бонусы, премии, другие финансовые вознаграждения.

• Социальные и карьерные бенефиты — возможности для обучения, повышения квалификации, поддержка в достижении карьерных целей.

Внутренняя мотивация:

• Признание и статус — желание быть признанным коллегами и руководством за свои достижения.

• Самореализация и профессиональный рост — стремление к развитию личных и профессиональных качеств, желание достигать высоких результатов в своей деятельности.

• Интерес к работе — высокая вовлеченность и мотивация работать, если деятельность интересна и соответствует ценностям сотрудника.

Ключевым фактором для успешной карьеры является сочетание внешней и внутренней мотивации, а также наличие благоприятной карьерной среды и четких условий для роста

20. Типы деловой карьеры персонала, их характеристика.

Типы деловой карьеры персонала могут различаться в зависимости от целей сотрудника, направления его профессионального роста и специфики работы в организации. Существуют несколько основных типов карьеры:

1. Вертикальная карьера:

   • Характеризуется продвижением по карьерной лестнице внутри организации, с повышением должности, ответственности и уровня вознаграждения.

   • Преимущества: стабильность, повышение авторитета и материальное вознаграждение.

   • Недостатки: может ограничивать развитие в случае отсутствия новых карьерных возможностей.

2. Горизонтальная карьера:

   • Это переход в другие функции или отделы внутри организации, что позволяет развивать новые навыки и расширять профессиональный опыт без повышения в должности.

   • Преимущества: расширение кругозора, возможность смены деятельности и опыта.

   • Недостатки: отсутствие прямого повышения, что может влиять на материальные и социальные стимулы.

3. Диагональная карьера:

   • Включает в себя как вертикальное, так и горизонтальное движение, когда сотрудник меняет не только должность, но и сферу деятельности, например, переходя из одного отдела в другой с повышением.

   • Преимущества: позволяет объединить разные виды опыта и ускоряет профессиональное развитие.

   • Недостатки: может быть сложно найти такие возможности внутри одной организации.

4. Космическая (или мобильная) карьера:

   • Предполагает регулярные перемещения между различными компаниями, отраслями или регионами для получения широкого спектра опыта и возможностей.

   • Преимущества: быстрый профессиональный рост, улучшение социальной мобильности.

   • Недостатки: возможная нестабильность в трудовых отношениях, сложности с адаптацией в новых коллективах.

5. Линейная карьера:

   • Это последовательное повышение по карьерной лестнице внутри одной компании в рамках одной профессиональной области.

   • Преимущества: стабильность, четкая линия карьерного роста.

   • Недостатки: ограниченность карьерных перспектив в случае отсутствия изменений в организации.

Каждый тип карьеры подходит разным сотрудникам в зависимости от их целей, амбиций и ситуации на рынке труда. Важно учитывать баланс между личными предпочтениями и возможностями, которые предоставляет организация.

21. Организационно-управленческий механизм управления карьерой персонала. Основные инструменты управления карьерой в организации.

Организационно-управленческий механизм управления карьерой персонала — это совокупность процессов, методов и инструментов, направленных на планирование и развитие карьерных путей сотрудников, с учетом потребностей организации и профессиональных амбиций работников. Механизм управления карьерой включает в себя создание условий для карьерного роста, развитие персонала и управление карьерными траекториями внутри компании.

Основные элементы организационно-управленческого механизма:

1. Кадровое планирование — создание кадровых резервов, анализ потребностей организации в будущем, а также прогнозирование кадровых изменений.

2. Оценка и аттестация персонала — регулярная оценка потенциала сотрудников с целью выявления возможностей для карьерного роста.

3. Обучение и развитие — программы повышения квалификации, тренинги и курсы, которые помогают сотрудникам развиваться и готовиться к новым должностям.

4. Наставничество и менторство — поддержка сотрудников в профессиональном и личностном росте через наставников и более опытных коллег.

5. Карьерное консультирование — помощь в построении карьерных траекторий с учетом личных целей и потребностей организации.

Основные инструменты управления карьерой в организации:

1. Карьерные планы и траектории — разработка индивидуальных планов развития, которые помогают сотрудникам понимать, какие шаги нужно предпринять для продвижения по карьерной лестнице.

2. Мобилизация кадровых резервов — использование кадровых резервов для занятости ключевых позиций внутри организации. Это позволяет эффективно распределять ресурсы и развивать сотрудников.

3. Оценка потенциала — использование различных методов (например, 360 градусов, оценки по компетенциям) для анализа карьерных возможностей сотрудников.

4. Программы развития лидеров — специальные программы для подготовки сотрудников к высшим руководящим должностям.

5. Мотивационные системы — разработка бонусных систем, премий и других поощрений, которые стимулируют карьерный рост сотрудников.

6. Профессиональные тренинги и курсы — организация курсов для развития ключевых компетенций, которые необходимы для продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, успешное управление карьерой в организации требует комплексного подхода, включающего планирование, обучение, оценку и мотивацию сотрудников для достижения максимальной эффективности как для персонала, так и для самой организации.

22. Характеристика основных компонентов процесса развития персонала.

Процесс развития персонала — это систематическая и целенаправленная работа по совершенствованию знаний, навыков и умений сотрудников для повышения их эффективности и профессионального роста в организации. Этот процесс включает несколько основных компонентов, которые направлены на достижение целей как компании, так и отдельных работников.

Основные компоненты процесса развития персонала:

1. Анализ потребностей в развитии:

   • На этом этапе проводится оценка текущего уровня квалификации сотрудников и определение пробелов в знаниях и навыках, которые необходимо устранить для выполнения задач организации. Это может быть сделано через аттестацию, оценку результатов работы и анализ перспективных изменений в отрасли.

2. Планирование развития персонала:

   • Включает разработку индивидуальных и групповых планов развития, с учетом как потребностей компании, так и карьерных амбиций сотрудников. Здесь важно определить цели, сроки, методы и ресурсы, необходимые для обучения и роста.

3. Обучение и повышение квалификации:

   • Программы обучения, тренинги, семинары, курсы и другие формы повышения квалификации являются важным элементом процесса развития. Обучение может быть как внутренним (в рамках компании), так и внешним (с привлечением сторонних провайдеров).

4. Карьерное планирование и продвижение:

   • Этот компонент включает в себя создание карьерных траекторий, которые помогут сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице в рамках организации. Важно предусмотреть возможности для внутреннего роста, чтобы удержать высококвалифицированных работников.

5. Оценка эффективности развития персонала:

   • Регулярная оценка результатов обучения и профессионального роста сотрудников позволяет определить, насколько эффективно использовались ресурсы, достигнуты ли намеченные цели, а также что нужно изменить в процессе развития для достижения лучших результатов.

6. Мотивация и поддержка сотрудников:

   • Эффективное развитие невозможно без мотивации. Это может включать материальные (премии, бонусы) и нематериальные (признание достижений, карьерные перспективы) стимулы. Важно создать такие условия, чтобы сотрудники видели ценность в своем профессиональном росте.

Весь процесс развития персонала направлен на увеличение квалификации сотрудников, что способствует повышению общей эффективности организации, улучшению ее конкурентоспособности и снижению текучести кадров.

23. Организация работы с кадровым резервом

Организация работы с кадровым резервом — это процесс формирования, поддержания и использования группы сотрудников, которые могут быть назначены на ключевые или ответственные должности в случае необходимости. Эта работа направлена на обеспечение кадровой стабильности, повышение эффективности использования человеческих ресурсов и создание резервов для стратегических целей компании.

Основные этапы работы с кадровым резервом:

1. Определение потребностей в кадровом резерве:

   • На этом этапе анализируются текущие и будущие потребности организации в квалифицированных кадрах. Это включает в себя оценку существующих кадровых ресурсов, планирование возможных вакансий и создание прогнозов по замещению ключевых позиций.

2. Отбор кандидатов для кадрового резерва:

   • Кандидаты для резерва отбираются из числа сотрудников, которые продемонстрировали высокий потенциал, профессиональные навыки и стремление к карьерному росту. Отбор может проводиться через различные методы: аттестацию, тестирование, оценку по компетенциям, а также через участие в специальных проектах или программах.

3. Подготовка и развитие кадрового резерва:

   • Для эффективного использования кадрового резерва важно организовать программы развития, включая обучение, тренинги, наставничество и стажировки. Это способствует подготовке сотрудников к будущим ключевым ролям и повышению их профессиональных навыков.

4. Мониторинг и оценка:

   • Необходимо регулярно отслеживать результаты работы с кадровым резервом, оценивать достижения сотрудников, их готовность занять более высокие должности, а также эффективность программ подготовки. Это позволяет своевременно корректировать процессы отбора и развития резерва.

5. Мотивация и удержание сотрудников резерва:

   • Для успешной работы с кадровым резервом важно обеспечивать мотивацию сотрудников через предоставление карьерных перспектив, премии, бонусы и другие формы признания. Также необходимо создать условия, которые будут способствовать долгосрочной приверженности сотрудников организации.

6. Использование кадрового резерва:

   • Кадровый резерв должен быть активным и готовым к применению. Когда появляется вакансия или необходимость назначения на важную должность, резервисты должны быть в состоянии быстро и эффективно занять эту позицию. Это снижает риски для организации и обеспечивает стабильность.

Преимущества работы с кадровым резервом:

• Обеспечивает организацию квалифицированными кадрами для замещения ключевых позиций.

• Снижает риски, связанные с текучестью кадров.

• Повышает мотивацию сотрудников, предоставляя им карьерные перспективы.

• Создает основу для долгосрочного стратегического развития компании.

Таким образом, правильная организация работы с кадровым резервом позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и обеспечивать бесперебойную работу организации.

24. Сущность компетентностного подхода в управлении персоналом, его актуальность и значимость.

Компетентностный подход в управлении персоналом — это метод, при котором основой для оценки, подбора, обучения и развития сотрудников становятся компетенции — совокупность знаний, умений, навыков и личностных характеристик, необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Сущность подхода

В основе лежит идея, что успешность работника зависит не только от его формальной квалификации, но и от реального поведения в профессиональной деятельности. Компетенции отражают требования к конкретной должности и корпоративной культуре.

Актуальность и значимость

Компетентностный подход актуален в условиях быстро меняющейся среды и растущих требований к гибкости персонала. Он:

• позволяет формировать профили должностей, учитывающие не только технические, но и поведенческие характеристики;

• делает процессы подбора и оценки более объективными и прозрачными;

• облегчает построение систем обучения и карьерного роста, ориентированных на развитие нужных компании компетенций;

• способствует формированию единого стандарта профессионализма в организации.

Таким образом, компетентностный подход усиливает стратегическую направленность HR-процессов и способствует повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

25.Формирование модели компетенций: этапы, технологии, методы.

Модель компетенций — это система, которая описывает ключевые компетенции, необходимые для эффективного выполнения работы на конкретной должности, в соответствии с целями и ценностями организации.

Этапы формирования модели компетенций (по Кибановой):

• Определение целей разработки
  Выясняется, зачем компании нужна модель: для подбора, оценки, обучения, построения карьерных маршрутов и т.д.

• Выбор должностей или групп
  Обычно сначала создаются модели для ключевых, массовых или управленческих позиций.

• Сбор информации
  На этом этапе анализируют должностные инструкции, проводят интервью с успешными сотрудниками и руководителями, анкетирования и наблюдения.

• Выделение и описание компетенций
  Компетенции формулируются в виде конкретных знаний, умений и поведенческих индикаторов. Для каждой компетенции могут быть выделены уровни проявления (от базового до экспертного).

• Разработка профилей компетенций
  Формируется перечень компетенций для каждой должности с указанием нужного уровня выраженности.

• Апробация и корректировка модели
  Модель внедряется в HR-практику. По результатам использования может корректироваться.

Методы формирования компетенций:

• Интервью по критическим инцидентам (BEI) — выявляются примеры успешного и неудачного поведения в реальных рабочих ситуациях. Один из самых результативных методов.

• Экспертные оценки — обсуждение с руководителями и специалистами, какие компетенции влияют на успех.

• Анкетирование и опросы — сбор мнений большого числа сотрудников.

• Анализ нормативных документов — использование должностных инструкций, стандартов и т.д.

• Метод Дельфи — многоэтапный опрос группы экспертов с последующей сводкой мнений.

Технологии поддержки:

• HR-аналитика, базы данных компетенций, ИТ-системы (например, платформа оценки и подбора);

• Использование типовых моделей (универсальные справочники компетенций, например, SHL, Lominger);

• Привлечение внешних консультантов на этапе диагностики и запуска.

Грамотно сформированная модель компетенций помогает сделать процессы управления персоналом более прозрачными, позволяет точно подбирать и развивать сотрудников, соответствующих стратегическим целям организации.

26.Оценка компетентностных моделей: валидность и основные характеристики стандартов качества.

Оценка компетентностных моделей необходима для проверки их пригодности и эффективности в HR-практике. Главный критерий — валидность, то есть степень соответствия модели реальным требованиям деятельности.

Виды валидности:

Содержательная — насколько компетенции отражают суть работы и реальные требования;

Критериальная — насколько хорошо модель позволяет предсказать успешность деятельности (связь с KPI, результатами);

Конструктная — насколько компетенции логично связаны между собой и отражают ожидаемые качества.

Характеристики качественной модели компетенций:

Актуальность — соответствие целям и стратегии организации;

Надёжность — стабильность результатов при повторной оценке;

Простота и ясность — понятные формулировки и индикаторы;

Гибкость — возможность адаптации под изменения в бизнесе;

Масштабируемость — пригодность для разных уровней должностей.

Компетентностная модель будет эффективной только в том случае, если она валидна, применима на практике и отвечает профессиональным стандартам оценки качества.

27.Использование моделей компетенций в управлении персоналом.

Модель компетенций — это система ключевых знаний, умений и поведенческих характеристик, необходимых для эффективной работы сотрудника.

В управлении персоналом такие модели применяются как универсальный инструмент для:

• подбора сотрудников (сравнение профиля кандидата с моделью);

• оценки персонала (в т.ч. аттестации);

• обучения и развития (планирование развития недостающих компетенций);

• управления карьерой (определение потенциала и направлений роста);

• системы мотивации (привязка бонусов к развитию нужных компетенций).

Преимущества: обеспечивают прозрачность HR-решений, позволяют выстраивать единые требования ко всем позициям, увязывают цели компании с требованиями к персоналу.

Модель компетенций — основа системного подхода к управлению кадрами и ключевой инструмент стратегического HR.

По дисциплине «Командная работа и лидерство»

1. Понятие «группа» и основные ее характеристики. Групповая динамика. Преимущества групповой работы. Основные критерии классификации групп.

Группа — это совокупность людей, объединённых общей целью, взаимодействующих между собой. Основные характеристики: численность, структура, сплочённость, нормы, роли, цели.

Групповая динамика — процесс изменения структуры и поведения группы под влиянием внутренней и внешней среды.

Преимущества групповой работы: синергия, повышение мотивации, обмен опытом, развитие ответственности.

Классификация: формальные и неформальные; малые и большие; первичные (долговременные) и вторичные (временные).

2. Понятие «команда», основные ключевые принципы организации командной работы. Направления деятельности, где наиболее часто используется командная деятельность.

Команда — это группа, объединённая общей целью и результатом, где каждый участник выполняет чёткую роль, а успех зависит от вклада всех.
Принципы: доверие, взаимная поддержка, открытая коммуникация, ясные цели, ответственность, разделённое лидерство.
Командная работа наиболее эффективна в проектах, инновациях, управлении изменениями, в ИТ, здравоохранении, образовании, консалтинге.

3. Этапы становления и развития команды по Б. Такману. Характеристика этапов.

Такман выделяет 5 этапов:

1. Формирование — знакомство, высокая неопределённость.

2. Конфликты — борьба за лидерство, противоречия.

3. Нормализация — установление правил, развитие сплочённости.

4. Эффективность — слаженная работа, высокая результативность.

5. Завершение — распад или переориентация, подведение итогов.

4. Роли в команде по Р. Белбину, их характеристика.

Белбин выделил 9 ролей, каждая важна для командной эффективности:

• Координатор — направляет усилия, управляет процессами.

• Шейпер — двигает к результату, задаёт темп.

• Генератор идей — предлагает нестандартные решения.

• Оценщик — анализирует, выявляет риски.

• Исполнитель — системно реализует задачи.

• Доводчик — контролирует завершение дел.

• Ресурсный исследователь — ищет возможности и связи.

• Командный работник — сглаживает конфликты.

• Специалист — даёт узкую экспертизу.

По дисциплине «Кадровое администрирование и электронный документооборот»

1. Классификация документов по управлению персоналом в организации. Требования к оформлению кадровых приказов, содержащиеся в нормативно-правовых документах.

Документы по управлению персоналом делятся на:

• Организационно-распорядительные (приказы, распоряжения);

• Справочно-информационные (справки, характеристики);

• Учётные (личные карточки, табели);

• Локальные нормативные акты (ПВТР, положения, инструкции).

Кадровые приказы оформляются в соответствии с ГОСТ Р 7.0.97–2016, Трудовым кодексом РФ и правилами делопроизводства. Обязательные реквизиты: дата, номер, заголовок, основание, подпись руководителя, ознакомление работника.

2. Виды и назначение локальных нормативных актов в сфере управления персоналом организации. Работа с персональными данными.

Локальные нормативные акты (ЛНА) — это документы, регламентирующие внутренние процедуры организации. Они обязательны к исполнению и разрабатываются в соответствии с Трудовым кодексом (ст. 8, 22, 189 и др.). Основные виды ЛНА:

• Правила внутреннего трудового распорядка — регламентируют режим труда и отдыха, дисциплинарные меры.

• Положения об оплате труда — фиксируют систему вознаграждения, премирования, надбавок.

• Должностные инструкции — определяют круг обязанностей, права, ответственность.

• Положения о структурных подразделениях — описывают цели, задачи, подчинённость.

• Положения об аттестации, обучении, адаптации и др.

Работа с персональными данными (ПДн) регламентируется Федеральным законом № 152-ФЗ от 27.07.2006. В организации должны быть:

• Политика в отношении обработки ПДн;

• Назначен ответственный за защиту ПДн;

• Получено согласие работника на обработку данных;

• Обеспечено соблюдение принципов законности, конфиденциальности, безопасности.

Персональные данные могут обрабатываться только в пределах, необходимых для выполнения трудового договора.

3. Электронный документооборот: преимущества, этапы. Особенности кадрового электронного документооборота. Электронная трудовая книжка.

Электронный документооборот (ЭДО) — это система создания, обработки, хранения и передачи документов в электронной форме с использованием ЭЦП. Преимущества:

• Снижение бумажных затрат;

• Быстрое согласование и подписание;

• Повышение прозрачности и контроль исполнения;

• Возможность удалённой работы с документами.

Этапы ЭДО:

1. Создание документа (в электронном виде).

2. Регистрация и присвоение номера.

3. Согласование (например, с руководителем, юристом).

4. Подписание документа с помощью квалифицированной электронной подписи (КЭП).

5. Архивация, хранение в электронной базе данных.

Особенности кадрового ЭДО:

• Применяются внутренние регламенты по работе с электронными кадровыми документами.

• Обязательное согласие работника на ведение ЭДО.

• Соблюдение норм ТК РФ и защиты ПДн.

• Возможность использования сервисов «Работа в России» и ГИС ПФР для передачи данных.

Электронная трудовая книжка (ЭТК):

• Введена с 1 января 2020 года (ФЗ-439 от 16.12.2019).

• Работник может выбрать формат ведения (бумажная или электронная).

• В ЭТК отражаются сведения о приёме, переводе, увольнении.

• Хранится в Пенсионном фонде РФ и доступна через портал «Госуслуги».

По дисциплине «Информационные системы и базы данных по управлению персоналом»

1. Понятие информационной системы. Особенности информационных систем в управлении персоналом. Примеры применения информационных систем в подсистемах управления персоналом

Информационная система (ИС) — это совокупность взаимосвязанных компонентов (программное обеспечение, базы данных, технические средства, персонал), предназначенных для сбора, хранения, обработки, поиска и передачи информации (ГОСТ 34.003-90).

Особенности ИС в управлении персоналом:

• Автоматизируют HR-процессы: кадровый учёт, расчёт зарплаты, подбор, оценку, обучение;

• Снижают количество рутинной работы;

• Обеспечивают прозрачность и контроль данных;

• Обеспечивают соблюдение законодательства в кадровом документообороте.

Примеры применения ИС в подсистемах управления персоналом (по Кибанову):

• Подсистема подбора персонала — автоматизация размещения вакансий, хранения резюме (например, система «1С:Подбор персонала»);

• Кадровое делопроизводство — ведение личных дел, формирование приказов (например, «1С:ЗУП»);

• Оценка и развитие персонала — электронные анкеты, матрицы компетенций, анализ KPI (Skillfolio, SAP HR);

• Учёт рабочего времени — использование систем ТАБЕЛЬ, BioTime и др.

2. Понятие и характеристики баз данных. Особенности их применения в сфере управления персоналом

База данных (БД) — это организованная совокупность данных, хранящихся на электронных носителях и предназначенная для длительного хранения, поиска и обработки (ГОСТ 34.003-90, ФЗ №149-ФЗ «Об информации»).

Основные характеристики БД:

• Целостность — данные защищены от потери и искажений;

• Актуальность — сведения обновляются своевременно;

• Доступность — упорядоченный доступ разных уровней пользователей;

• Масштабируемость — возможность добавления новых данных.

Особенности использования в HR-сфере:

• В БД хранятся личные карточки сотрудников, трудовые договоры, приказы, результаты оценок, отпуска, больничные и т.п.;

• БД позволяют быстро находить нужную информацию, формировать отчёты, проводить аналитику по персоналу;

• Применяются как в крупных ERP-системах (SAP, Oracle HRMS), так и в специализированных решениях (1С, БОСС-Кадровик).

3. Способы и особенности внедрения информационной системы в управление персоналом организации.

Внедрение ИС в HR-деятельность требует поэтапного подхода. По Кибанову, этапы внедрения ИС включают:

1. Анализ текущих HR-процессов — выявление потребностей, оценка «узких мест»;

2. Выбор подходящего программного продукта — исходя из бюджета, функций и масштабов организации;

3. Настройка системы под специфику компании — создание структур подразделений, шаблонов документов, матрицы прав доступа;

4. Обучение персонала — важно обеспечить адаптацию пользователей к ИС;

5. Пилотное тестирование — запуск на ограниченном участке;

6. Полноценное внедрение и сопровождение — поддержка, обновления, контроль ошибок.

Особенности внедрения в HR:

• Необходимость защиты персональных данных (с учётом требований ФЗ-152);

• Интеграция с бухгалтерией, системой электронного документооборота;

• Наличие сложностей на этапе адаптации сотрудников, особенно кадровиков со стажем.

Примеры программ:

• «1С:Зарплата и управление персоналом» — наиболее распространённая в РФ;

• «БОСС-Кадровик», SAP HCM, TalentSoft, Oracle HCM Cloud — применяются в средних и крупных компаниях.

По дисциплине «Стратегия и политика управления персоналом»

1.Кадровая политика в системе управления персоналом организации: цели, задачи, принципы и этапы разработки.

Кадровая политика — это система принципов, целей и методов, определяющих направление работы с персоналом и согласованная с общей стратегией организации (Кибанов А.Я., 2020).

Цели:

• Обеспечение организации необходимыми трудовыми ресурсами;

• Формирование устойчивого, профессионального кадрового состава;

• Повышение эффективности использования персонала.

Задачи:

• Привлечение, адаптация, развитие и удержание сотрудников;

• Формирование кадрового резерва;

• Регулирование трудовых отношений;

• Управление мотивацией и корпоративной культурой.

Принципы:

• Законность;

• Системность;

• Прозрачность;

• Гибкость и адаптивность;

• Единство целей с бизнес-стратегией.

Этапы разработки (по Кибанову):

1. Диагностика кадровой ситуации;

2. Постановка целей и задач;

3. Выбор модели и типа политики;

4. Разработка инструментов реализации;

5. Мониторинг и корректировка.

2.Типы кадровой политики: ключевые характеристики, реализуемые функции и особенности практического применения.

Кибанов выделяет 4 типа кадровой политики, в зависимости от степени планирования и уровня участия руководства:

1. Активная — организация осознанно формирует кадровые процессы, прогнозирует потребности. Используется в стабильных и стратегически мыслящих компаниях.

2. Пассивная — реакция на возникающие кадровые проблемы без долгосрочного планирования. Характерна для малых и традиционных организаций.

3. Оборонительная (реактивная) — политика защиты от рисков, кадровые решения принимаются по факту проблем.

4. Авантюрная — отсутствует системность, решения принимаются спонтанно. Ведёт к кадровым потерям и нестабильности.

Функции:

• Регулирующая;

• Диагностическая;

• Прогностическая;

• Социальная.

Особенности применения: Выбор типа зависит от уровня зрелости HR-системы, отрасли, размера компании и стратегии бизнеса.

3.Понятие, характеристики и современные особенности стратегии управления персоналом организации. Взаимосвязь общей стратегии организации и функциональной стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом — это долгосрочный курс развития HR-системы, направленный на обеспечение стратегических целей бизнеса через эффективное использование трудового потенциала (Кибанов А.Я.).

Характеристики:

• Долгосрочность;

• Согласованность с корпоративной стратегией;

• Системность;

• Гибкость в условиях изменений.

Современные особенности:

• Ориентация на цифровую трансформацию;

• Учет ESG-факторов (экология, социальная ответственность, корпоративное управление);

• Развитие бренда работодателя и вовлеченности.

Взаимосвязь со стратегией организации: HR-стратегия является функциональной и обеспечивает реализацию корпоративной стратегии. Например, при инновационной стратегии бизнеса HR делает ставку на развитие компетенций и удержание талантов.

4.Система стратегического управления персоналом: понятие, задачи, структурно-функциональные особенности построения. Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом организации.

Система стратегического управления персоналом — это совокупность элементов, обеспечивающих реализацию стратегии в области кадровой политики, направленных на достижение целей организации (Кибанов).

Задачи:

• Адаптация персонала к изменениям;

• Поддержание конкурентоспособности работников;

• Планирование потребности в кадрах;

• Управление компетенциями.

Структурные элементы:

• HR-служба;

• Руководство;

• Подсистемы подбора, оценки, развития, мотивации.

Функциональные особенности:

• Участие всех уровней управления;

• Интеграция HR с бизнес-целями;

• Построение на базе KPI, компетенций, цифровых HR-метрик.

Этапы разработки стратегии:

1. Анализ внешней и внутренней среды;

2. Формулирование HR-целей;

3. Выбор стратегий и инструментов;

4. Разработка плана мероприятий;

5. Реализация;

6. Мониторинг и корректировка.

5.Виды стратегии управления персоналом, их характеристика, ключевые особенности и критерии выбора.

Стратегия управления персоналом представляет собой комплекс долгосрочных решений и действий, направленных на формирование, развитие, эффективное использование и удержание трудового потенциала организации, в соответствии с её целями и задачами (Кибанов А.Я., «Управление персоналом организации», 2020).

В зависимости от целей организации, стратегии бизнеса, состояния внутренней и внешней среды, Кибанов и другие авторы выделяют несколько основных видов стратегии управления персоналом:

1. Стратегия роста персонала

Характеристика: ориентирована на увеличение численности персонала, расширение кадрового потенциала, активное привлечение новых работников.

Применяется, как правило, в развивающихся организациях, на этапе роста бизнеса или масштабирования.

Особенности:

Активный рекрутинг;

Массовый найм;

Ускоренная адаптация и ввод в должность;

Высокие расходы на обучение;

Формирование новых подразделений.

Цель: обеспечить быстрый прирост ресурсов для достижения амбициозных целей.

2. Стратегия удержания персонала

Характеристика: направлена на сохранение ключевых сотрудников, формирование стабильного ядра коллектива, развитие вовлеченности.

Применяется в устойчивых компаниях, где важны опыт, лояльность и преемственность.

Особенности:

Конкурентоспособная система мотивации;

Программы развития и карьерного роста;

Поддержка корпоративной культуры;

Работа с кадровым резервом;

Внутреннее продвижение.

Цель: снизить текучесть, сохранить знания и опыт внутри компании.

3. Стратегия экономии (или оптимизации расходов на персонал)

Характеристика: применяется в кризисных ситуациях, когда необходимо снизить затраты на персонал.

Особенности:

Сокращение численности;

Оптимизация процессов;

Введение аутсорсинга;

Минимизация социальных гарантий;

Замораживание набора.

Цель: обеспечить выживание бизнеса за счёт жёсткой экономии ресурсов.

4. Инновационная стратегия

Характеристика: нацелена на формирование творческих, гибких, мобильных команд, поддерживающих инновации и внедряющих изменения.

Применяется в высокотехнологичных компаниях, стартапах, организациях с ориентацией на непрерывное развитие.

Особенности:

Развитие проектной работы;

Поддержка самообучающихся команд;

Гибкие графики, дистанционные форматы;

Использование KPI и OKR;

Поддержка инициативности и креативности.

Цель: создать культуру новаторства и постоянных улучшений.

5. Комбинированная стратегия

Характеристика: сочетает элементы различных стратегий в зависимости от подразделения, региона, категории персонала или этапа развития организации.

Особенности:

В одном отделе может реализовываться стратегия роста, а в другом — удержания;

Гибкость управления;

Требует высокой зрелости HR-службы.

Цель: наилучшим образом адаптировать политику работы с персоналом под разные условия.

Критерии выбора стратегии управления персоналом

Выбор стратегии должен быть осознанным и подкреплён анализом следующих факторов:

Общая стратегия организации: если бизнес ориентирован на рост, HR-стратегия должна обеспечивать приток новых сотрудников; если стратегия обороны — наоборот, на оптимизацию и удержание.

Финансовое положение компании: наличие или дефицит ресурсов влияет на выбор между стратегиями роста и экономии.

Особенности организационной культуры: степень гибкости, уровень централизации, стиль управления.

Состояние внешней среды и рынка труда: высокая конкуренция за кадры требует акцента на удержание и развитие персонала.

Уровень зрелости HR-системы: наличие современных инструментов управления персоналом, готовность к цифровизации, автоматизации, аналитике.

Таким образом, стратегия управления персоналом — это важнейший элемент функциональной стратегии организации. Её выбор зависит от стратегических приоритетов бизнеса, возможностей и потребностей самой организации и внешней среды. Правильно выбранная HR-стратегия обеспечивает не только эффективную работу кадровой службы, но и достижение ключевых целей всей компании.

По дисциплине «Инновационный менеджмент в управлении персоналом»

1. Понятие и особенности инноваций в сфере управления персоналом.

Инновации в управлении персоналом — это внедрение новых методов, технологий и подходов в подборе, обучении, мотивации и развитии сотрудников, направленных на повышение эффективности труда и адаптацию к изменениям внешней среды (Кибанов А.Я., «Управление персоналом»).

Особенности:

• направленность на человеческий капитал;

• высокая зависимость от корпоративной культуры;

• необходимость гибкости и адаптивности;

• вклад в конкурентоспособность организации.

Примеры: автоматизация HR-процессов, внедрение agile-культур, цифровое обучение.

2. Инновационный потенциал персонала: понятие, показатели, взаимосвязь с инновационным потенциалом организации.

Инновационный потенциал персонала — это совокупность профессиональных, интеллектуальных и личностных качеств работников, обеспечивающих способность к созданию и внедрению новшеств (Кибанов, 2022).

Ключевые показатели:

• уровень образования;

• способность к обучению и принятию изменений;

• креативность, инициативность;

• вовлеченность в развитие компании.

Он является частью общего инновационного потенциала организации, так как именно сотрудники реализуют идеи на практике. Без развитого персонала организация не способна к устойчивым инновациям.

3. Условия формирования благоприятного инновационного климата в организации

Инновационный климат — это совокупность условий, способствующих поддержке инициатив, генерации и внедрению новшеств.

Основные условия:

• поддержка со стороны руководства;

• открытые коммуникации;

• система нематериальной и материальной мотивации за идеи;

• толерантность к ошибкам и экспериментам;

• наличие условий для командной работы и кросс-функционального взаимодействия.

Формирование такого климата напрямую влияет на готовность персонала участвовать в инновационных процессах и способствует устойчивому развитию компании

По дисциплине «Экономика управления персоналом»

Сущность и принципы ФСА трудовой деятельности. Этапы и стадии проведения ФСА.

ФСА — функционально-стоимостной анализ — это метод оценки целесообразности и затратности трудовых функций с целью их оптимизации. Он позволяет повысить эффективность труда за счёт устранения избыточных операций. Принципы: системность, комплексность, результативность, альтернативность.

Этапы проведения ФСА трудовой деятельности:

• Подготовительный. Проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи его проведения, составляется рабочая документация.

• Информационный. Осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений об объекте исследования, привлекаются данные об аналогах, передовом опыте.

• Аналитический. Осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции, формулируются задачи по поиску путей совершенствования.

• Творческий. Посвящён выдвижению идей и способов выполнения анализируемых функций, созданию на их основе различных вариантов реализации функций, предварительной оценке и отбору наиболее целесообразных и реальных из них.

• Рекомендательный. Утверждается проект организации трудовой деятельности, разработанный с использованием ФСА, принимается и оформляется решение о порядке его внедрения.

Этап внедрения результатов ФСА. Проводится социально-психологическая, профессиональная и материально-техническая подготовка к внедрению.

Стадии: постановка цели, сбор информации, построение функциональной модели, расчет затрат, формирование рекомендаций.

Затраты на рабочую силу: сущность, основные элементы.

Затраты на рабочую силу — это совокупность всех издержек организации на привлечение, использование, развитие и удержание персонала.

Затраты на рабочую силу — это сумма вознаграждений за выполненную работу и дополнительных затрат, понесённых работодателем при исполнении наёмного труда.

Основные элементы затрат на рабочую силу:

1. заработная плата;

2. страховые взносы в социальные фонды;

3. расходы, связанные с обеспечением работников жильём, оздоровительными мероприятиями, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием;

4. отчисления в государственные социальные внебюджетные фонды;

5. страховые взносы на добровольное пенсионное, медицинское и другие виды страхования;

6. командировочные расходы;

7. налоги и сборы, связанные с использованием наёмной рабочей силы.

8. Также затраты на рабочую силу можно разделить на прямые и косвенные:

Прямые — затраты, понесённые при оплате труда работников, непосредственно занятых в производственном процессе.

Косвенные — затраты, понесённые на оплату труда работников, непосредственно не задействованных в производственном процессе. Они распределяются на единицу затрат на определённой основе.

Характеристика экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Экономическая эффективность совершенствования управления персоналом характеризуется такими показателями, как прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса. Экономический эффект в сфере управления достигается за счёт снижения трудоёмкости выполнения функций, избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, документации. В сфере производства — за счёт уменьшения простоев, непроизводительных расходов, снижения сверхурочных часов работы, устранения сверхнормативных запасов материальных ресурсов, снижения себестоимости продукции (услуг), повышения производительности труда, качества продукции (услуг).

Социальная эффективность совершенствования управления персоналом включает такие показатели, как структура персонала по профессиональному, квалификационному составу, по возрасту и стажу работы, образовательный уровень и уровень организации повышения квалификации и переподготовки, показатели гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности и пр.), показатели улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований, обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства, повышение обоснованности кадровых решений.

Показатели и методы оценки эффективности управления персоналом.

Показатели для оценки эффективности управления персоналом:

1. Рентабельность персонала. Показывает, насколько эффективно выполняют свои обязанности сотрудники организации. Для этого используются показатели: прибыль/численность и выручка/численность.

2. Себестоимость человеческого капитала. Стоимостная оценка текущих затрат компании на знания, умения, навыки персонала. Для расчёта используются показатели: общие затраты на персонал/выручка и ФОТ/прибыль.

3. Производительность труда. Оценивается с помощью анализа стоимостной оценки производительности, выработки на одного сотрудника, темпов роста производительности труда.

4. Качество трудовой жизни. Анализируются особенности рабочих групп, системы оплаты труда, возможности карьерного роста.

5. Организационная эффективность управления персоналом. Оценивается то, как организована трудовая деятельность управленческого и производственного персонала, а также особенности системы управления компанией. К показателям относятся равномерность загрузки персонала, текучесть кадров, нормы управляемости работниками на одного руководителя, коэффициент прироста кадров, качество управленческого персонала.

Методы оценки эффективности управления персоналом:

1. Аттестация. Комиссия проверяет уровень профессионализма нескольких специалистов в компании. Оценивание ведётся по таким критериям, как теоретические знания коллектива, умение использовать их в практической деятельности на предприятии, соответствие членов команды своим должностям, профессиям, специальностям.

2. Управление эффективностью. Методика предусматривает постановку задач и контроль действенного их исполнения членами команды. Позволяет дать оценку профессионализму и компетентности подчинённых.

По дисциплине «Организация и нормирование труда в цифровой среде»

1. Содержание, задачи и функции организации труда.

Организация труда — система мер, обеспечивающая трудовую деятельность с целью повышения производительности и эффективности живого труда, достижения наиболее полного использования средств производства (овеществлённого труда).

Содержание организации труда может быть сгруппировано в следующие элементы, отвечающие на вопросы при организации какой-либо деятельности:

Что делать? С кем и как взаимодействовать? — разделение и кооперация труда.

Где делать? — организация рабочего места.

Как делать? — трудовые процессы (установление приёмов и методов труда).

В каких условиях труда это будет выполняться? — условия труда на рабочем месте.

Сколько делать? — нормирование труда.

Сколько платить? — стимулирование труда.

Задачи организации труда:

• Экономическая — создание условий для эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, обеспечивающих экономию живого и овеществлённого труда на производство единицы продукции.

• Психофизиологическая — создание благоприятных условий труда, обеспечивающих здоровье и безопасность работников, высокий уровень работоспособности.

• Социальная — повышение степени удовлетворённости людей трудом, создание условий для их профессионального роста, самореализации.

• Организационная — определение порядка и последовательности выполнения работ, создание условий для бесперебойной работы, полной и равномерной загруженности рабочих, повышение ответственности исполнителей за результаты их деятельности, создание эффективной системы нормирования и стимулирования труда.

Функции организации труда:

Ресурсосберегающая — экономия рабочего времени, эффективное использование ресурсов.

• Оптимизирующая — обеспечение соответствия уровня организации труда уровню технической оснащённости производства.

• Формирования эффективного работника — профессиональная ориентация и отбор, обучение, повышение квалификации.

• Трудощадящая — создание благоприятных и безопасных условий труда, установление рационального режима труда и отдыха.

Возвышения труда — создание условий для гармоничного развития человека, повышения разнообразия и привлекательности труда. Воспитательная и активизирующая — выработка дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы

2. Разделение и кооперация труда на предприятии: сущность, формы. Обоснование и границы разделения труда.

Разделение труда на предприятии — это разграничение деятельности людей в процессе совместного труда, изготовления продукции и выполнения услуг. Внутрипроизводственное разделение труда представляет собой процесс обособления различных видов труда и специализацию рабочих мест и работников на выполнение закреплённых за ними соответствующих функций, работ и операций.

Основные формы разделения труда на предприятии:

• Технологическое разделение. Зависит от структуры производственного процесса, уровня его механизации, объёма и типа производства. Осуществляется на основе разбиения производственного процесса на стадии (заготовительную, обрабатывающую, сборочную), переделы, фазы, частичные технологические процессы и операции.

• Функциональное разделение. Определяет роль и место каждого работника в процессе труда на предприятии. Предусматривает обособление на предприятии различных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работ группами работников, осуществляющих различные по содержанию функции.

• Профессиональное разделение. Обусловливает деление персонала предприятия на отдельные группы работников по профессиям и специальностям.

• Квалификационное разделение. Выражением квалификационного разделения труда служит распределение работ и работников по разрядам (на основе Тарифно-квалификационного справочника), служащих — по должностям (на основе квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих).

Кооперация труда на предприятии — это объединение работников в ходе совместного выполнения единого процесса либо группы взаимосвязанных процессов труда. Обычно применяют три вида производственной кооперации: межцеховую, внутрицеховую и внутриучастковую:

• Внутриучастковая кооперация обеспечивает согласованную работу бригад производственного участка и заключается в создании организационных условий для успешного взаимодействия всех работников участка в их совместной трудовой деятельности.

• Внутрицеховая кооперация является формой согласованной работы производственных участков цеха. Направлена на обеспечение бесперебойного течения процесса на определённом участке цеха.

Межцеховая кооперация заключается в согласованной и скоординированной трудовой деятельности коллективов цехов, связанных производственным процессом

3. Сущность нормирования труда. Классификация норм и нормативов. Методы установления норм, их сравнительная характеристика.

Сущность нормирования труда заключается в процессе установления меры труда, то есть обоснованных норм затрат рабочего времени на выполнение различных работ.

Нормирование труда — ключевое условие, которое обеспечивает эффективность деятельности предприятия. Нормирование труда позволяет рассчитать производственную мощность, штатную численность, объем средств, необходимых для оплаты труда.

Какие виды норм труда выделяют

• Норма времени – количество единиц рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции в конкретных организационных, технологических и технических условиях.

• Норма выработки – величина, обратная норме времени и определяющая количество единиц продукции, изготавливаемых за единицу рабочего времени в тех же условиях труда.

• Норма численности – количество работников, необходимых для выполнения определенного количества или объема работы за оговоренное количество времени при тех же условиях труда.

• Норма обслуживания – количество производственных объектов, которые работник способен обслужить без потери качества за установленное время при заданных организационных, технологических и технических условиях.

• Норма выполнения производственного задания – полный объем работы, которую работник должен выполнит, отработав смену, она рассчитывается с учетом нормы выработки и нормы времени.

• Норма управляемости – количество сотрудников, которые могут находиться в подчинении руководителя в зависимости от его уровня, по сути, это норма обслуживания.

Методы нормирования труда:

1. Суммарные (опытно-статистические) – когда нормирование труда производится на весь вид выполняемой работы, без дифференциации на производственные операции и их анализа.

2. Аналитические – основанные на предварительном анализе конкретных условий труда и проектировании наиболее рациональных условий выполнения работы, с учетом которых затем и устанавливаются нормы.

4. Исследование затрат рабочего времени. Методы исследования: сущность, сравнительные характеристики.

Основные методы: фотография рабочего дня (фиксируются затраты во времени), хронометраж (точные измерения повторяющихся операций), самофотография (работник сам фиксирует затраты). Фотография даёт общую картину, хронометраж — точные данные, самофотография — субъективна, но удобна.

5. Управленческий труд и его специфика. Классификация управленческих трудовых операций.

Управленческий труд - это вид деятельности, связанный с руководством и управлением организацией. Специфика управленческого труда заключается в особенностях его характера, задач и функций. Ниже представлены основные особенности управленческого труда:

- Комплексность задач. Управленческий труд предполагает выполнение различных задач, связанных с планированием, организацией, контролем и мотивацией персонала, принятием стратегических решений и т.д. Управленец должен уметь эффективно управлять всеми аспектами деятельности организации.

- Неопределенность и риски. В условиях современного бизнеса управленцу приходится принимать решения в условиях неопределенности и риска. Он должен уметь оценивать ситуацию, анализировать данные и принимать обоснованные решения.

-Коммуникация и взаимодействие. Управленческий труд предполагает постоянное взаимодействие с другими сотрудниками организации, клиентами, партнерами и другими стейкхолдерами. Управленец должен уметь эффективно общаться, убеждать и мотивировать других.

-Стратегическое мышление. Управленец должен иметь стратегический подход к управлению организацией, уметь формулировать цели и задачи, разрабатывать стратегии развития и прогнозировать изменения на рынке.

-Лидерство и мотивация. Управленец должен быть хорошим лидером, способным мотивировать свою команду к достижению поставленных целей, развивать сотрудников и создавать благоприятную рабочую атмосферу.
Управленческие трудовые операции могут быть классифицированы по различным критериям. Ниже приведена одна из возможных классификаций:

• По цели операции:

-Организационные операции: направлены на организацию работы коллектива, расстановку ресурсов, определение целей и задач.

-Планировочные операции: направлены на разработку и утверждение планов деятельности, бюджетов, отчетов и т.д.

-Контрольные операции: направлены на контроль исполнения планов и достижения поставленных целей.

• По содержанию операции:

-Аналитические операции: исследование и анализ данных с целью принятия управленческих решений.

-Планировочные операции: создание и утверждение планов деятельности.

-Координирующие операции: согласование и согласование действий различных структурных подразделений.

-Организационные операции: разработка структуры организации и распределение обязанностей между сотрудниками.

• По уровню управленческой иерархии:

-Высшее руководство: стратегическое планирование, разработка стратегии развития компании.

-Среднее руководство: тактическое планирование, контроль исполнения планов.

-Нижнее руководство: оперативное управление, контроль выполнения текущих задач.

6. Рабочее время и его структура. Содержание затрат рабочего времени.

Рабочее время – это период времени, в течение которого работник выполняет свои трудовые обязанности. Обычно рабочее время регламентируется законодательством и составляет определенное количество часов в день или в неделю. Структура рабочего времени может быть различной в зависимости от формы организации труда и отрасли деятельности. Однако общепринятой является следующая структура рабочего времени:

-Рабочий день – это период времени с началом и окончанием работы, обычно составляющий 8 часов. Рабочий день может быть разбит на несколько частей с перерывами на отдых и питание.

-Рабочая неделя – это период времени, обычно состоящий из 5 рабочих дней, с выходными днями в субботу и воскресенье. В некоторых отраслях (например, медицинской или производственной) рабочая неделя может быть различной.

-Рабочий месяц – это период времени, обычно состоящий из 4 недель. В некоторых случаях рабочий месяц может быть расширен до 5 недель.

Затраты рабочего времени могут быть различными и зависят от характера выполняемой работы. Основные виды затрат рабочего времени включают в себя:

-Производственные затраты – время, затраченное на выполнение производственных операций или работ по производству товаров или услуг.

-Организационные затраты – время, затраченное на планирование, координацию и контроль рабочих процессов.

-Административные затраты – время, затраченное на выполнение административных функций, такие как оформление документов, взаимодействие с клиентами и партнерами и т.д.

-Обучающие затраты – время, затраченное на повышение квалификации и профессиональное развитие.

-Время на отдых и отпуск – время, предназначенное для отдыха и восстановления работоспособности.

Затраты рабочего времени необходимо оптимизировать, чтобы обеспечить эффективность и производительность работы. Это можно сделать путем правильной организации рабочих процессов, установления четких целей и задач, распределения обязанностей между сотрудниками и использования современных технологий и методик управления временем.

По дисциплине «Мотивация, стимулирование и оплата труда»

1. Типология трудовой мотивации.

Трудовая мотивация – это совокупность душевных процессов и явлений, побуждающих человека к выполнению профессиональной деятельности. Существует несколько типов трудовой мотивации, которые могут быть классифицированы следующим образом:

-Внутренняя мотивация: человеку приносит удовлетворение сам процесс работы, возможность самореализации, развитие личности, удовлетворение от достигнутых результатов. Этот тип мотивации считается наиболее эффективным, поскольку внутренние стимулы более устойчивы и долгосрочны.

-Внешняя мотивация: в данном случае люди работают не столько ради самой работы, сколько из-за внешних факторов, таких как деньги, престиж, власть, признание со стороны окружающих. Подобный тип мотивации может быть эффективным, но он более подвержен изменениям внешних условий.

-Мотивация ачивмент: основана на стремлении к достижению личных целей и задач. Люди с такой мотивацией обычно находят удовлетворение в преодолении трудностей и собственных достижениях.

-Мотивация власти: для таких людей важен уровень влияния и контроля над окружающей средой. Они стремятся к достижению властных позиций и управлению другими.

-Мотивация аффилиации: такие люди стремятся к социальной принадлежности, контактам с другими и удовлетворению от общения.

-Мотивация безопасности: предполагает стремление к обеспечению стабильности и защите от рисков.

-Мотивация худшего выбора: иногда люди могут быть мотивированы избеганием худшего варианта, например, потери работы или финансовой нестабильности.

Каждый человек может быть мотивирован по разным типам, и понимание особенностей трудовой мотивации может помочь руководителям создать более эффективные стратегии мотивации своих сотрудников.

3.Формы и методы материального стимулирования трудовой деятельности.

Материальное стимулирование трудовой деятельности – это набор различных приемов и методов, направленных на повышение мотивации сотрудников к лучшим результатам и более эффективному выполнению своих обязанностей. Вот некоторые формы и методы материального стимулирования трудовой деятельности:

-Повышение заработной платы. Один из самых распространенных способов стимулирования сотрудников – это повышение их заработной платы. Это может быть как общее увеличение зарплаты, так и надбавки за хорошую работу, достижение поставленных целей и т.д.

-Премии и бонусы. Предоставление премий и бонусов за выполнение определенных задач, достижение целей, участие в проектах и т.д. также способствует стимулированию трудовой активности.

-Материальные поощрения. Кроме премий и бонусов, сотрудникам могут предоставляться различные материальные поощрения в виде подарков, сертификатов на покупку товаров или услуг, льгот по оплате жилья и т.д.

-Дополнительные льготы и вознаграждения. Это может включать в себя оплату частичного проезда, обучение за счет компании, предоставление медицинской страховки и др.

-Стимулирующие программы. Разработка специальных программ и мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников, таких как конкурсы, акции, игры и т.д.

-Система долгосрочных бонусов. Предоставление сотрудникам возможности участвовать в системах долгосрочных бонусов, таких как опционы на акции компании, позволяет им чувствовать себя более заинтересованными в успешной деятельности предприятия.

-Четко определенный карьерный рост. Предоставление возможностей для карьерного роста и повышения в должности также может быть хорошим стимулом для сотрудников.

4. Направления нематериального стимулирования трудовой деятельности.

1. Повышение качества рабочей среды: создание комфортных условий, оборудование современным оборудованием, а также организация пространства для отдыха и возможности для саморазвития.

2. Проведение мотивационных мероприятий: поощрение успешных результатов, проведение тренингов и семинаров для расширения знаний и навыков сотрудников.

3. Предоставление гибкого графика работы: возможность выбора сотрудниками оптимального режима работы, что способствует увеличению их эффективности.

4. Стимулирование карьерного роста: предоставление возможностей для профессионального развития, повышения квалификации и продвижения по службе.

5. Поощрение сотрудников за достижение целей и выполнение задач: предоставление бонусов, премий, путевок, подарков и других материальных поощрений.

5. Заработная плата как экономическая категория. Функции заработной платы.

Заработная плата является важной экономической категорией, которая описывает оплату труда работников за их трудовую деятельность. Заработная плата выплачивается работодателями своим сотрудникам в соответствии с условиями трудового договора или коллективного договора.

Основные функции заработной платы:

-Способ обеспечения жизненного уровня работников. Заработная плата является основным источником дохода для большинства населения и используется для покрытия базовых потребностей, таких как питание, одежда, жилье и медицинские услуги.

-Средство стимулирования трудовой активности. Высокая заработная плата может служить мотивацией для работников к повышению производительности и качества своего труда.

-Механизм регулирования рынка труда. Уровень заработной платы определяется спросом и предложением труда на рынке труда. Это также может влиять на рабочую миграцию и решение работников о выборе профессии.

-Отражение стоимости труда. Заработная плата отражает затраты на оплату труда, которые работодатель готов понести за рабочую силу работника.

-Социальная функция. Заработная плата играет важную роль в социальной защите работников, так как влияет на их социальное положение, доступ к социальным льготам и страховым выплатам.

6. Классификация форм и систем оплаты труда.

Формы оплаты труда:

-Почасовая оплата – работники получают заработную плату за отработанные часы. Эта форма оплаты часто используется для работников с низкими квалификациями или временных работников.

-Премиальная оплата – работники получают дополнительные выплаты за достижение определенных результатов или целей.

-Окладная оплата – работники получают фиксированную сумму за выполнение определенного объема работы. Обычно используется для работников среднего и высокого уровня профессиональной квалификации.

-Сдельная оплата – работники получают оплату за каждую выполненную единицу продукции или услуги.

Системы оплаты труда:

-Прямая система оплаты – работники получают заработную плату пропорционально количеству и качеству своего труда.

-Индиректная система оплаты – работники получают заработную плату на основе уровня квалификации, стажа работы, должности и других факторов, не связанных напрямую с производительностью труда.

-Смешанная система оплаты – комбинация прямой и индиректной систем оплаты труда, которая учитывает как производительность труда, так и другие факторы.

7.Технология разработки системы оплаты труда: основные этапы и их содержание. Грейдирование рабочих мест (должностей)

1. Анализ и установление целей и задач системы оплаты труда:

- Определение целей и задач компании, которые должны быть отражены в системе оплаты труда

- Анализ внутренних факторов (структура компании, бюджет, культура и ценности) и внешних факторов (рыночная конкуренция, законодательство, экономические тренды), влияющих на систему оплаты труда

2. Оценка и грейдирование рабочих мест (должностей):

- Оценка должностей по критериям сложности, ответственности, квалификации и другим факторам

- Группировка должностей по уровню ответственности и квалификации

- Установление определенных грейдов (уровней) для каждой группы должностей

3. Разработка системы вознаграждения:

- Определение базовой заработной платы для каждого грейда

- Разработка системы премий, бонусов и других вознаграждений

- Установление правил индексации и премирования

4. Тестирование и адаптация системы оплаты труда:

- Проведение тестирования системы на небольшой группе сотрудников

- Анализ результатов и внесение необходимых корректировок

- Повторное тестирование и окончательное утверждение системы

5. Обучение сотрудников и внедрение системы:

- Проведение обучающих программ для сотрудников и руководителей по работе с новой системой оплаты труда

- Внедрение системы и проведение контрольного периода

- Оценка эффективности системы и внесение необходимых изменений

6. Мониторинг и постоянное совершенствование системы:

- Проведение регулярного мониторинга системы оплаты труда

- Сравнение результатов с поставленными целями и задачами

- Внесение корректировок и улучшений в систему оплаты труда в соответствии с изменениями внутренних и внешних факторов.

8. Сущность премирования и основные элементы премиальной системы

Премирование — это форма материального поощрения сотрудников за достижение определенных результатов, выполнение дополнительных задач или проявление инициативы, выходящей за рамки обычных должностных обязанностей. В отличие от заработной платы, которая является фиксированной оплатой за выполнение основной работы, премия является переменной составляющей дохода, зависящей от достигнутых показателей. Целью премирования является стимулирование производительности труда, повышение эффективности работы и мотивация сотрудников к достижению целей компании.

Основные элементы премиальной системы:

-Цели премирования: чётко определённые и измеримые цели, достижение которых влечёт за собой премирование. Эти цели должны быть согласованы со стратегическими целями организации и понятны сотрудникам. Примеры целей: рост продаж, увеличение производительности, снижение брака, внедрение инноваций, повышение лояльности клиентов.

-Система показателей: набор количественных и/или качественных показателей, по которым оценивается эффективность работы и рассчитывается размер премии. Показатели должны быть объективными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART). Примеры показателей: объем продаж, количество заключенных сделок, качество выполненной работы, процент выполнения плана, уровень удовлетворенности клиентов.

-Формула расчета премии: определяет способ расчета размера премии в зависимости от достигнутых показателей. Формула может быть простой (фиксированный процент от выполнения плана) или сложной (с учетом нескольких показателей и весовых коэффициентов).

-Размер премии: зависит от достигнутых результатов и установленной формулы расчета. Может быть фиксированным или переменным. Важно, чтобы размер премии был достаточным для мотивации сотрудников, но не чрезмерным, чтобы не создавать дисбаланс в оплате труда.

-Порядок премирования: регламентирует процесс начисления и выплаты премий, включая сроки, порядок утверждения и документальное оформление.

-Критерии оценки: чётко определённые критерии, на основе которых оценивается работа сотрудников и определяется их право на премию. Критерии должны быть прозрачными и понятными для всех участников системы.

-Система контроля и мониторинга: обеспечивает отслеживание выполнения показателей, своевременное начисление премий и анализ эффективности премиальной системы.

-Процедура обжалования: механизм, позволяющий сотрудникам обжаловать решения о премировании, если они считают их несправедливыми.

-Эффективная система премирования должна быть прозрачной, понятной, справедливой и мотивирующей. Она должна быть тесно связана с целями компании и стимулировать сотрудников к достижению высоких результатов. Важно регулярно анализировать эффективность системы премирования и вносить в неё необходимые коррективы.

По дисциплине «Теория принятия решений в управлении персоналом»

1. Методология и этапы разработки управленческого решения. Современные парадигмы управленческих решений. Проактивное и реактивное управление: особенности, отличия, практика применения.

Разработка управленческого решения — это сложный процесс, включающий несколько этапов и методов, зависящих от сложности проблемы и контекста организации. Не существует единой универсальной методологии, но большинство подходов включают следующие этапы:

1. Идентификация и диагностика проблемы:

Выявление проблемы: определение наличия проблемы, ее масштабов и последствий. Это может включать сбор данных, анализ информации, обсуждение с заинтересованными сторонами.

Анализ проблемы: понимание причин проблемы, ее структуры и взаимосвязей с другими аспектами деятельности организации. Используются методы SWOT-анализа, PEST-анализа, диаграмм Исикавы (рыбьих костей) и другие.

2. Формулирование целей и критериев:

Постановка цели: Четкое и конкретное определение желаемого результата решения проблемы. Цель должна быть измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени (SMART).

Определение критериев оценки: установление показателей, по которым будет оцениваться эффективность принятого решения. Критерии должны быть объективными, измеримыми и согласованными с целью.

3. Генерация альтернативных решений:

«Мозговой штурм»: групповой метод генерации идей без критики.

Метод Дельфи: экспертная оценка с сохранением анонимности и обратной связью.

Системный анализ: разбиение проблемы на подсистемы и анализ их взаимодействия.

Анализ сценариев: Разработка нескольких вариантов развития событий и соответствующих решений.

4. Оценка и выбор решения:

Анализ альтернатив: оценка каждой альтернативы по установленным критериям с учетом рисков и последствий. Используются методы матричного анализа, анализа чувствительности и другие.

Выбор лучшего решения: принятие решения на основе анализа и оценки альтернатив с учетом ограничений и ресурсов.

5. Реализация решения:

Разработка плана действий: разработка подробного плана по реализации выбранного решения, включая распределение ресурсов, установление сроков и ответственных лиц.

Внедрение решения: поэтапная реализация плана действий с контролем и корректировкой в процессе.

6. Мониторинг и оценка эффективности:

Мониторинг: регулярный контроль за ходом реализации решения и достижением целей.

Оценка эффективности: анализ результатов реализации решения и сравнение их с установленными критериями. Внесение корректировок в случае необходимости.

Современные парадигмы управленческих решений

Современные парадигмы акцентируют внимание на:

-Системном подходе: Учет взаимосвязей между различными элементами системы.

-Инновационном мышлении: Поиск креативных и нестандартных решений.

-Учет человеческого фактора: включение в процесс принятия решений интересов и мнений сотрудников.

-Использование данных и аналитики: принятие решений на основе объективной информации и аналитических данных.

-Адаптивности и гибкости: Возможность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

Проактивное и реактивное управление: особенности, отличия, практика применения

Реактивное управление: представляет собой стиль управления, основанный на реагировании на уже возникшие проблемы и ситуации. Менеджеры в основном занимаются тушением пожаров, исправлением ошибок и решением кризисных ситуаций.

Особенности реактивного управления: Реагирование на события, а не их предотвращение. Низкая эффективность, поскольку ресурсы тратятся на устранение последствий, а не на предотвращение проблем. Высокий уровень стресса для менеджеров и сотрудников.

Проактивное управление: означает предвидение будущих проблем и принятие превентивных мер для их предотвращения или минимизации негативных последствий. Менеджеры активно ищут возможности для улучшения, прогнозируют изменения и адаптируются к ним заблаговременно.

Особенности проактивного управления: Превентивные меры и предотвращение проблем. Прогнозирование и планирование на будущее. Более высокая эффективность и продуктивность. Повышенная гибкость и адаптивность.

Практика применения:

Реактивное: Пожарные службы, службы скорой помощи (реагируют на уже возникшие чрезвычайные ситуации).

Проактивное: разработка стратегических планов развития бизнеса, внедрение систем управления качеством (ISO), проведение регулярных технических осмотров оборудования.

В идеале эффективный менеджмент сочетает в себе элементы как проактивного, так и реактивного управления. Проактивность позволяет предотвратить многие проблемы, а реактивность необходима для оперативного решения непредвиденных ситуаций. Однако акцент должен делаться на проактивном подходе, который позволяет организации быть более успешной и устойчивой в долгосрочной перспективе.

2. Понятия проблемы, проблемной ситуации. Построение алгоритма (декомпозиция проблемы). Классическая и современные модели принятия решений.

Проблема — это противоречие между текущим и желаемым состоянием системы, требующее управленческого вмешательства (Кибанов А.Я., 2020).
Проблемная ситуация — это совокупность условий, при которых данное противоречие возникает и проявляется; может включать внешние и внутренние факторы, затрудняющие достижение целей.

Алгоритм решения проблемы включает:

1. Идентификацию проблемы;

2. Сбор и анализ информации;

3. Декомпозицию (разделение на подпроблемы);

4. Построение и сравнение альтернатив;

5. Выбор оптимального решения;

6. Реализацию и оценку результатов.

Декомпозиция позволяет упростить сложную проблему, разбив её на более управляемые части (по схеме: проблема → причины → задачи → конкретные действия).

Классическая модель принятия решений (по Г. Саймону) основана на рациональности:

• полная информация,

• чёткие цели,

• выбор наилучшей альтернативы.

Современные модели включают:

• Модель ограниченной рациональности — учитывает ограниченность информации и времени;

• Инкрементальная модель (по Линдблому) — решения принимаются поэтапно, с опорой на предыдущее состояние;

• Политическая модель — учитывает интересы и влияние различных групп;

• Интуитивная модель — опора на опыт и экспертное чутьё.

3. Управленческое решение: сущность, особенности и свойства. Классификация управленческих решений. Условия и факторы, определяющие качество разработки и реализации управленческого решения.

Управленческое решение — это осознанный выбор из множества возможных вариантов действий, направленный на достижение цели организации (Кибанов А.Я.).

Особенности:

• всегда связано с ответственностью;

• основано на оценке альтернатив;

• зависит от уровня управления;

• предполагает реализацию и контроль.

Свойства:

• обоснованность (наличие причин и анализа);

• целенаправленность (связь с целями организации);

• реалистичность (учёт ресурсов и ограничений);

• своевременность (учёт времени принятия и реализации).

Классификация:

• По уровню: стратегические, тактические, оперативные;

• По характеру: запрограммированные (по шаблону) и незапрограммированные (в новых условиях);

• По времени: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

• По источнику: индивидуальные и коллективные;

• По сфере: производственные, кадровые, финансовые и др.

Факторы, влияющие на качество решений:

• качество информации;

• компетентность руководителя;

• степень вовлечённости сотрудников;

• организационная культура;

• наличие временных и ресурсных ограничений;

• уровень риска и неопределённости.

4. Сущности управленческих решений в управлении персоналом: социальная, экономическая, организационная, правовая, технологическая. Экспертные и эвристические методы при анализе альтернатив управленческого решения в управлении персоналом организации.

Управленческое решение в сфере HR затрагивает несколько аспектов:

1. Социальная сущность — влияет на морально-психологический климат, удовлетворённость трудом, уровень конфликтности;

2. Экономическая — связана с затратами на персонал, производительностью труда, мотивацией;

3. Организационная — касается структуры, распределения функций, управляемости;

4. Правовая — соблюдение трудового законодательства, локальных актов;

5. Технологическая — автоматизация HR-процессов, внедрение ИС, цифровизация документооборота.

Экспертные методы анализа альтернатив:

• Метод Дельфи — анонимный опрос группы экспертов в несколько этапов;

• Метод ранжирования — оценка и упорядочивание вариантов;

• Метод парных сравнений — сравнение альтернатив по заданным критериям;

• SWOT-анализ.

Эвристические методы:

• Мозговой штурм — генерация идей без критики;

• Метод контрольных вопросов — стимулирует поиск нестандартных решений;

• Синектика — перенос принципов из одной области в другую для поиска аналогий;

• Метод сценариев — построение возможных ситуаций и реакций.

Такие методы особенно полезны при высокой неопределённости и необходимости коллективной выработки решений в сфере управления персоналом.

По дисциплине «Психофизиология профессиональной деятельности»

1. Неблагоприятные психические состояния - стресс, монотония, тревожность, утомление. Профилактика и преодоления неблагоприятных психических состояний.

Неблагоприятные психические состояния — это временные отклонения от нормального психофизиологического фона, возникающие под влиянием внешних или внутренних факторов и снижающие адаптационные возможности работника. По Кибанову (2020), они представляют собой значимый риск для устойчивой профессиональной деятельности, особенно в условиях интенсивного труда.

Стресс — это реакция организма на избыточные или угрожающие требования среды, которые нарушают внутреннее равновесие. Он может быть как кратковременным (мобилизующим), так и хроническим, приводящим к снижению работоспособности и психосоматическим расстройствам. Главная опасность стресса — его переход в стадию истощения (по модели Г. Селье), когда ресурсы организма истекают, а восстановление требует значительных усилий.

Монотония возникает при выполнении однообразной, малостимулирующей деятельности. При этом внимание снижается, мышление упрощается, а точность действий ухудшается. Монотония часто сопровождается субъективным ощущением скуки и отсутствия вовлечённости в процесс. Особенно она характерна для автоматизированных или конвейерных видов труда.

Тревожность проявляется в повышенной настороженности, ожидании неблагоприятных событий и невозможности расслабиться. По Кибанову, тревожность — это не просто эмоциональный фон, а фактор, способный искажать восприятие информации, нарушать принятие решений и снижать точность действий.

Утомление представляет собой состояние временного снижения функциональных возможностей организма в результате продолжительной деятельности. Оно развивается постепенно: от лёгкой утомляемости — к выраженному снижению физической и умственной продуктивности. Если игнорировать стадии утомления, оно может перейти в хроническую форму и стать основой профессионального выгорания.

Для профилактики таких состояний важно не только организационно нормировать труд, но и поддерживать психофизиологическую гигиену. По Кибанову, основными мерами являются чёткая регламентация рабочих и перерывов, эргономическая организация труда, тренинги стрессоустойчивости, ротация задач, а также развитие навыков саморегуляции (дыхательные техники, аутотренинг). Кроме того, большое значение имеет наличие психологически благоприятного климата в коллективе.

2. Работоспособность персонала. Виды работоспособности. Стадии работоспособности. Факторы поддержания работоспособности.

Работоспособность персонала — это сложная характеристика, определяющая способность человека эффективно выполнять профессиональные обязанности в течение определённого времени с учётом физического и психического состояния. По определению Кибанова (2020), она отражает не только биологические ресурсы организма, но и его социально-психологическую готовность к труду.

Различают два основных вида работоспособности: потенциальную (резервную) и актуальную (реализуемую). Первая зависит от устойчивых индивидуальных качеств работника: состояния здоровья, уровня профессионализма, мотивации. Вторая — от конкретных условий труда, временных факторов, психоэмоционального состояния.

По ходу рабочего дня работоспособность, как правило, проходит три стадии. Вначале наблюдается вход в деятельность — так называемая фаза врабатывания, когда организм адаптируется к рабочим требованиям, и уровень продуктивности может быть ниже нормы. Затем следует стабильная фаза высокой работоспособности, на которой достигается максимум результативности. Заключительная стадия — это фаза утомления, при которой снижается внимание, увеличивается количество ошибок, возрастает риск травматизма и профессиональных нарушений.

Факторы, поддерживающие работоспособность, по Кибанову можно отнести к организационно-техническим, психофизиологическим и социальным. Наиболее значимыми являются оптимальные условия труда (в том числе микроклимат, освещённость, уровень шума), правильный режим труда и отдыха, наличие мотивации к деятельности, адекватная оплата труда, а также возможность профессионального роста и признания со стороны коллег и руководства.

Немаловажную роль играет психофизиологическая устойчивость работника — то есть способность сохранять концентрацию, избегать стресса и управлять эмоциями. В этом контексте важны такие методы, как чередование видов деятельности, микроотдых, активные перерывы, участие в командной работе и применение средств биологической обратной связи.

По дисциплине «Организационная конфликтология»

1. Сущность, этапы развития и функции конфликта.

Конфликт в организации, согласно определению А.Я. Кибанова, представляет собой открытое противостояние двух или более сторон, обусловленное несовпадением интересов, целей, ценностей или норм поведения. Сущностной характеристикой конфликта является наличие противоречия, которое переходит из латентной в явную форму и выражается в действиях участников.

Важно понимать, что конфликт не всегда носит деструктивный характер. В ряде случаев он выполняет конструктивные функции, способствуя изменению устаревших норм, активизации инновационного поведения и пересмотру управленческих подходов. Тем не менее, если конфликт выходит из-под контроля, он может привести к разрушению коммуникаций, снижению производительности и росту текучести кадров.

С точки зрения динамики, Кибанов выделяет несколько этапов развития конфликта:

1. Возникновение объективного противоречия — на этом этапе между субъектами формируется несовпадение интересов, которое пока может не осознаваться как угроза.

2. Осознание противоречия — участники начинают интерпретировать поведение друг друга как препятствие к достижению собственных целей.

3. Конфликтная ситуация — внешние или внутренние обстоятельства способствуют обострению разногласий.

4. Инцидент — происходит первое проявление открытого противостояния.

5. Эскалация конфликта — при отсутствии разрешения противостояние усиливается, вовлекаются третьи лица, может расти эмоциональное напряжение.

6. Разрешение конфликта — возможно как конструктивное, так и деструктивное завершение (через компромисс, победу одной стороны, либо распад взаимодействия).

7. Последствия конфликта — включают изменения в структуре отношений, эмоциональном фоне, уровне доверия, которые могут быть как позитивными, так и негативными.

Функции конфликта в организации неоднозначны. В конструктивной плоскости он может способствовать самоочищению коллектива, выявлению слабых звеньев в управлении, росту сплоченности (в результате внешней угрозы). В деструктивной форме — блокировать совместную деятельность, усиливать стресс и провоцировать дезорганизацию.

2. Основные источники конфликтов в организации. Условия предупреждения конфликтов.

По Кибанову, источники организационных конфликтов коренятся как в структуре самой организации, так и в характеристиках её участников. Одной из важнейших причин выступает организационное устройство, порождающее перекрёстные зоны ответственности, конкуренцию за ресурсы, иерархические барьеры. Например, несовпадение интересов функциональных и линейных руководителей нередко провоцирует вертикальные конфликты.

Другой распространённый источник — коммуникационные искажения, вызванные отсутствием обратной связи, неточной формулировкой задач или дефицитом информации. Даже при отсутствии прямых противоречий неверное понимание целей может привести к напряжённости.

Существенное значение имеет и личностный фактор. Конфликты возникают на основе различий в темпераменте, стилях общения, уровнях притязаний и представлениях о справедливости. Особенно остро такие конфликты проявляются в условиях высокой неопределённости или в командах без чётких правил взаимодействия.

Для предупреждения конфликтов, по Кибанову, необходима система организационно-психологических условий, которая включает:

• чёткую регламентацию ролей и полномочий;

• транспарентность принятия решений;

• развитие культуры конструктивного общения;

• наличие каналов обратной связи;

• регулярную диагностику организационного климата.

Ключевым элементом профилактики конфликтов является наличие института доверия между работниками и руководством, а также участие персонала в обсуждении решений, затрагивающих их интересы.

3. Стратегии урегулирования конфликтов. Факторы, определяющие выбор стратегии.

В урегулировании организационных конфликтов применяются различные поведенческие стратегии, описанные в том числе в работах Томаса и Килманна, на которые ссылается и Кибанов. Их отличает степень учёта собственных и чужих интересов, а также ориентация на результат или отношения.

Наиболее конструктивной считается стратегия сотрудничества, когда стороны стремятся найти решение, максимально удовлетворяющее всех участников. Однако её реализация требует высокого уровня доверия, эмоционального интеллекта и времени. В условиях дефицита ресурсов более реалистичной становится стратегия компромисса, при которой каждая сторона идёт на уступки ради достижения приемлемого результата.

Стратегия избегания может быть уместна при малозначительных конфликтах, когда затраты на урегулирование превышают последствия. Приспособление используется, если у одной стороны отсутствуют ресурсы или мотивация к противостоянию. В противоположность этому, стратегия соперничества предполагает активное отстаивание своих интересов и может применяться в кризисных ситуациях, требующих жёстких решений.

Выбор стратегии определяется рядом факторов:

• Статус и полномочия сторон;

• Характер конфликта (ценностный, ролевой, интересов);

• Степень зависимости сторон друг от друга;

• Уровень доверия и эмоционального фона;

• Временные и ресурсные ограничения.

По мнению Кибанова, эффективный руководитель должен уметь сочетать стратегии в зависимости от контекста и стадии конфликта, а не придерживаться одной модели поведения.

4. Предпосылки и условия эффективного участия третьей стороны в урегулировании конфликтов. Базовые принципы посредничества (медиации) при урегулировании конфликтов.

Участие третьей стороны в разрешении конфликта становится необходимым, когда стороны теряют способность к конструктивному диалогу. В организационном контексте это может быть как формальный медиатор (например, специалист по HR), так и внешний консультант. Однако само присутствие третьей стороны не гарантирует успешного разрешения конфликта.

По Кибанову, эффективность посредничества зависит от наличия определённых предпосылок:

• стороны осознали конфликт и заинтересованы в его урегулировании;

• третья сторона обладает авторитетом и признаётся обеими сторонами как нейтральная;

• медиатор владеет методами активного слушания, фасилитации и нейтрализации агрессии;

• процесс организован на условиях конфиденциальности и добровольности.

Ключевыми принципами медиации, согласно современным подходам и позиции Кибанова, являются:

1. Добровольность — стороны должны принимать участие по собственной инициативе;

2. Нейтральность — медиатор не должен занимать ничью сторону и не навязывает решения;

3. Конфиденциальность — всё, что обсуждается, не подлежит разглашению;

4. Активное участие сторон — медиатор лишь управляет процессом, но решение формулируют участники;

5. Ориентация на интересы — фокус не на позициях, а на подлинных интересах сторон.

Роль медиатора заключается не в выработке «справедливого решения», а в создании условий для конструктивного диалога, снятии напряжения и восстановлении взаимного уважения. Эффективная медиация позволяет организациям избежать юридических конфликтов, сохранить отношения и повысить уровень социальной устойчивости коллектива.

По дисциплине «Организационная культура и профессиональная этика»

1. Сущность, свойства и функции организационной культуры.

Организационная культура — это устойчивая система ценностей, норм, установок и моделей поведения, разделяемая большинством сотрудников и определяющая их взаимодействие между собой и с внешней средой. Сущностной характеристикой культуры является её влияние на формирование поведения персонала не через формальные указания, а через внутренние установки и ожидания. В учебнике под редакцией А.Я. Кибанова подчеркивается, что культура — это интегрирующий фактор, влияющий как на эффективность управления, так и на уровень организационной сплочённости.

Среди её ключевых свойств выделяются устойчивость, трудность прямого изменения, и способность передаваться новым членам коллектива через обряды, ритуалы и корпоративные нормы. К функциям организационной культуры относят формирование организационной идентичности, снижение уровня неопределенности в поведении сотрудников, усиление социальной интеграции и поддержку стратегических целей организации.

2. Причины и методы управления организационной культурой. Особенности управления культурой на разных стадиях развития организации.

Причинами управления культурой выступают необходимость адаптации к изменениям во внешней среде, несоответствие существующих ценностей стратегическим целям, рост организационного конфликта, снижение мотивации и вовлеченности персонала. Управление культурой становится особенно актуальным на этапах слияний, реструктуризации или внедрения инноваций.

Методы управления культурой, согласно Кибанову, включают управленческое моделирование поведения (пример руководства), трансляцию ценностей через коммуникационные каналы, формирование ритуалов, адаптацию новых сотрудников, развитие обучающих программ и систему нематериального признания. На ранних стадиях развития организации культура формируется стихийно, часто на базе личных установок лидера. По мере роста организации она становится более формализованной и требует целенаправленного управления через корпоративную политику и HR-практики. На зрелой стадии задачей становится поддержание и коррекция ключевых культурных элементов без разрушения ядра организационной идентичности.

3. Необходимость изменения организационной культуры. Факторы, определяющие сопротивление изменению организационной культуры

Изменение организационной культуры необходимо в условиях стратегической трансформации, внедрения новых технологий, смены управленческой парадигмы или в ситуациях системного кризиса. Как отмечает Кибанов, игнорирование необходимости культурных изменений может привести к разрушению командного взаимодействия, росту текучести кадров и снижению конкурентоспособности организации.

Основными факторами сопротивления изменениям выступают психологическая инерция сотрудников, боязнь утраты привычной среды, угрозы существующим группам влияния, а также недостаточная коммуникация со стороны руководства. Особенно остро сопротивление проявляется, если изменения затрагивают ценности, лежащие в основе групповой идентичности. Эффективное управление изменениями требует диагностического подхода, поэтапной трансформации и вовлечения ключевых носителей культуры в процесс изменений.

4. Сущность, типы и функции этических кодексов в профессиональной деятельности.

Этический кодекс — это систематизированный свод моральных норм, принципов и стандартов поведения, который определяет допустимые рамки профессиональной деятельности работников организации. Сущность кодекса заключается в регламентации этических ориентиров, позволяющих сотрудникам принимать решения в условиях моральной неопределённости и сложных взаимодействий с коллегами, клиентами или внешними партнерами.

Типологически кодексы могут быть корпоративными (для всей организации), профессиональными (например, для врачей, педагогов, юристов) и функциональными (например, кодекс поведения для службы персонала). Их функции, согласно Кибанову, включают нормотворческую (установление правил поведения), коммуникативную (обозначение этических ожиданий), мотивационную (побуждение к соответствию нормам) и дисциплинарную (определение санкций за нарушения этики). Этический кодекс способствует укреплению доверия, снижению этических рисков и формированию единого морального поля внутри организации.

По дисциплине «Кадровые риски в цифровой экономике»

1. Социально-экономическое содержание кадровых рисков. Источники, объекты и структурные свойства кадровых рисков.

Сущностно кадровые риски представляют собой вероятность наступления неблагоприятных социально-экономических последствий, вызванных дефицитом, неэффективным использованием или несоответствием персонала целям организации. В условиях цифровой экономики кадровый риск утрачивает прежнюю локальность: он становится многомерным и приобретает свойства системности, затрагивая как производственные, так и управленческие процессы.

Кадровый риск — это не только угроза увольнения или текучести, но и риск потери человеческого капитала, падения вовлеченности, нарушения баланса компетенций и разрушения организационного знания. Источниками кадровых рисков могут выступать изменения внешней среды (технологическая трансформация, правовые новации, социальная нестабильность), а также внутренние управленческие дефициты — ошибки в подборе, адаптации, мотивации, оценке и обучении персонала.

Объектами рисков являются как конкретные работники, так и ключевые HR-процессы, включая удержание, ротацию, развитие, передачу знаний и сохранение корпоративной культуры. В структурном плане риски подразделяются на стратегические, операционные и поведенческие, а в их основе лежит противоречие между стабильностью человеческого капитала и изменчивостью требований к нему в условиях цифровой трансформации.

2. Классификация кадровых рисков: критерии классификации и виды кадровых рисков. Факторы кадровых рисков и их классификация.

Классификация кадровых рисков, по Кибанову, необходима для их системного анализа и разработки адресных мер управления. Ключевыми классификационными критериями выступают: источники возникновения, этапы HR-процесса, степень воздействия на цели организации, временной горизонт, уровень управляемости и функциональный характер.

Среди видов рисков можно выделить риски профессионального несоответствия (несовпадение квалификационного уровня с требованиями должности), риски текучести (особенно критичны для высококвалифицированного персонала), риски вовлеченности (эмоциональное выгорание, снижение лояльности), правовые риски (трудовые споры, нарушения законодательства), риски цифровой неграмотности и уязвимости данных в HR-системах.

Факторы кадровых рисков делятся на внешние (цифровизация отрасли, изменение законодательства, демографические тренды) и внутренние (качество управления персоналом, организационная культура, состояние системы мотивации и развития). Их классификация важна для построения прогнозных моделей и систем раннего предупреждения.

3. Сущность управления кадровыми рисками, его цели и задачи. Методы оценки кадровых рисков. Методы воздействия на риски и примеры их адаптации под кадровые риски.

Управление кадровыми рисками представляет собой целенаправленную деятельность по выявлению, измерению, минимизации и мониторингу рисков, влияющих на эффективность человеческого капитала. Главная цель — обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации за счёт повышения предсказуемости HR-процессов и сохранения ключевых кадровых ресурсов.

Среди задач — анализ текущих и потенциальных угроз, количественная и качественная оценка рисков, формирование стратегии реагирования, обеспечение правовой и кадровой безопасности. Методы оценки включают экспертные методы (анкетирование, интервью, SWOT-анализ), количественные методы (метод балльной оценки, шкалирование по вероятности и ущербу), а также риск-ориентированную аналитику на основе цифровых HR-систем.

Методы воздействия могут быть как превентивными (например, усиление программ адаптации и развития), так и компенсирующими (резервирование критически важных компетенций). В условиях цифровой экономики всё чаще применяется моделирование рисков с использованием HR-аналитики, построение карт рисков и системных KPI для оценки степени угроз. Примером адаптации может служить внедрение автоматизированной системы мониторинга текучести с опорой на поведенческие индикаторы в CRM и HRM-среде.

4. Методика управления кадровыми рисками и этапы ее реализации

Методика управления кадровыми рисками предполагает пошаговое внедрение системы, направленной на минимизацию негативных последствий рисков и повышение адаптивности персонала. По Кибанову, управление рисками требует не столько формальных процедур, сколько интеграции анализа рисков в систему стратегического управления персоналом.

Первый этап — это идентификация рисков, включающая сбор данных по HR-процессам и выявление потенциально уязвимых точек. Второй этап — качественная и количественная оценка рисков, при которой анализируются как вероятность наступления события, так и степень его ущерба. Третий этап — разработка мер реагирования, предполагающая выбор стратегии (избежание, снижение, передача или принятие риска), а также подбор инструментов воздействия. Четвертый этап — реализация управляющих решений, где ключевым является согласование действий между HR, линейными руководителями и высшим менеджментом. Пятый этап — мониторинг, пересмотр рисков и корректировка мер в связи с изменением внешней или внутренней среды.

Особенность этой методики в цифровую эпоху заключается в её интеграции с HR-аналитикой и применении гибких инструментов реагирования, включая онлайн-мониторинг ключевых показателей и цифровые дашборды, фиксирующие риски в реальном времени.

По дисциплине «Управление социальным развитием организации и корпоративная социальная ответственность»

1.Система управления социальным развитием организации.

Система управления социальным развитием организации представляет собой совокупность управленческих воздействий, направленных на обеспечение устойчивого социального функционирования коллектива и создание условий для повышения качества трудовой жизни. По Кибанову, это ключевая подсистема управления персоналом, формирующая трудовой климат, регулирующая внутренние социальные процессы и определяющая лояльность сотрудников. Особенность системы заключается в её междисциплинарности — она охватывает кадровую политику, охрану труда, социальное страхование, профориентацию, развитие персонала и организационную культуру. Эффективная система включает в себя не только регламентированные инструменты (например, льготы, соцпакеты), но и неформальные — такие как доверие, уважение, устойчивые ценности.

2. Показатели, характеризующие уровень социального развития организации.

Уровень социального развития организации оценивается по качественным и количественным индикаторам, отражающим состояние и динамику развития трудового коллектива. В соответствии с подходом Кибанова, такие показатели включают уровень удовлетворённости трудом, степень социальной защищённости сотрудников, уровень конфликтности, показатели текучести кадров, количество и структура социальных программ. Также оцениваются условия труда, инвестиции в развитие персонала, соблюдение трудовых прав, наличие механизмов внутреннего диалога. Эти данные позволяют сформировать комплексную оценку социальной устойчивости и эффективности корпоративной социальной политики.

3. Корпоративная социальная ответственность.

КСО — это стратегическая управленческая концепция, в рамках которой организация добровольно принимает на себя обязательства перед обществом, выходящие за рамки требований законодательства. Как подчёркивает Кибанов, в условиях социальной рыночной экономики КСО становится механизмом долгосрочного повышения конкурентоспособности компании, средством формирования позитивного имиджа и лояльности персонала. Внутренняя составляющая КСО включает заботу о сотрудниках (условия труда, обучение, безопасность), внешняя — экологическую и общественную деятельность, соблюдение этических норм. В современных условиях КСО тесно связана с ESG-повесткой и устойчивым развитием.

По дисциплине «Цифровизация управления персоналом»

1. Информационные системы управления персоналом.

Информационные системы управления персоналом (ИСУП) — это автоматизированные комплексы, предназначенные для поддержки процессов HR-деятельности. По Кибанову, они позволяют повысить прозрачность, скорость и точность управленческих решений в кадровой сфере. Системы охватывают весь жизненный цикл работника в организации: от подбора и адаптации до оценки эффективности, обучения и выхода на пенсию. Их функциональность охватывает кадровый документооборот, расчёт заработной платы, планирование трудовых ресурсов, аналитическую отчётность. Примеры систем: SAP HCM, 1С:ЗУП, Talentsoft, Workday. Интеграция ИСУП с другими цифровыми платформами повышает эффективность HRM и способствует формированию единого информационного пространства.

2. Проблема цифрового развития сотрудников. Роль и перспективы использования искусственного интеллекта в данной сфере. Влияние технологий на рынок труда.

Цифровое развитие персонала — это процесс формирования у работников необходимых цифровых компетенций, без которых невозможно успешное функционирование в современной экономике. Кибанов подчёркивает, что сегодня ключевым вызовом является цифровое неравенство внутри трудового коллектива и необходимость постоянного обучения. Искусственный интеллект в управлении персоналом используется для автоматизации рутинных процессов (подбор, анкетирование, оценка CV), предиктивной аналитики и персонализированного обучения. Однако при этом возникает проблема этичности и прозрачности алгоритмов. Технологии трансформируют рынок труда: исчезают традиционные профессии, растёт спрос на гибкие и цифровые навыки, появляется феномен цифрового безработного и платформенной занятости.

3. Особенности цифровизации процесса коммуникации сотрудников организации.

Цифровизация корпоративных коммуникаций изменила как форматы, так и содержание взаимодействия внутри организации. С одной стороны, ИТ-инструменты (мессенджеры, корпоративные порталы, CRM и системы видеосвязи) ускоряют обмен информацией, позволяют работать удалённо, повышают доступность руководства. С другой — возникает цифровая перегрузка, размываются границы рабочего времени, увеличивается количество конфликтов на почве искажения смыслов. Кибанов отмечает, что успешная цифровая трансформация коммуникаций требует наличия чётких правил цифрового этикета, поддержки со стороны руководства и цифровой зрелости сотрудников. Эффективное управление цифровыми коммуникациями становится частью HR-стратегии и важным элементом организационной культуры.

По дисциплине «Основы безопасности труда»

Характеристика условий труда.

Условия труда — это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека. Согласно Кибанову, они включают в себя не только физические (температура, шум, освещенность), химические и биологические факторы, но и организационные аспекты: режим труда и отдыха, тяжесть и напряженность труда, степень механизации. Основной задачей анализа условий труда является их нормирование и последующая классификация по степени вредности и опасности. В российском законодательстве (в т.ч. ТК РФ) принята система оценки условий труда через спецоценку условий труда (СОУТ), где выделяются классы условий — от допустимых до опасных.

Производственный травматизм и профессиональная заболеваемость: сущность и причины.

Производственный травматизм определяется как совокупность случаев повреждения здоровья работников на производстве, связанных с выполнением трудовых обязанностей. Профессиональные заболевания — это стойкие нарушения здоровья, возникшие под воздействием вредных факторов на рабочем месте. Причины, по Кибанову, делятся на технические (неисправность оборудования), организационные (отсутствие инструктажа, нарушение технологии) и личностные (низкая квалификация, халатность). Предупреждение травматизма требует внедрения системы управления охраной труда и регулярного контроля за состоянием условий труда.

По дисциплине «Влияние цифровой трансформации экономики на рынок труда»

Рынок труда как система. Механизм функционирования рынка труда.

Рынок труда — это социально-экономическая система, в которой взаимодействуют работники и работодатели с целью реализации труда как особого товара. По Кибанову, ключевой механизм его функционирования — это согласование спроса и предложения рабочей силы. При этом важны институциональные условия: уровень заработной платы, регулирование со стороны государства, профессиональная мобильность и мотивационные факторы. Цифровая трансформация усиливает динамизм рынка труда, требует новой квалификации и провоцирует структурные сдвиги в занятости.

Занятость населения: классификация форм и видов занятости.

Занятость — это деятельность граждан, направленная на удовлетворение личных и общественных потребностей и приносящая доход. По Кибанову, формы занятости можно классифицировать по юридическим, организационным и временным признакам. Важными являются полная и неполная занятость, формальная и неформальная, устойчивая и гибкая. Современные тенденции цифровизации провоцируют рост платформенной занятости и самозанятости, что требует пересмотра стандартных подходов к регулированию труда.

Экономические и социальные последствия безработицы.

Безработица — это экономическое состояние, при котором часть трудоспособного населения не может найти работу. Экономические последствия проявляются в недополучении ВВП, снижении налоговых поступлений, росте социальных расходов. Социальные последствия, по Кибанову, включают в себя ухудшение психоэмоционального состояния населения, усиление социальной напряженности, утрату профессиональных навыков. Особенно остро проявляются эти эффекты при структурной и технологической безработице, которая актуализируется в условиях цифровой трансформации.

По дисциплине «Основы кадрового аудита и контроллинга»

1. Понятия «консультационная услуга», «консультант по управлению персоналом», «управленческое консультирование», их характеристика.

Согласно подходу, изложенному в учебнике Кибанова А.Я., консультационная услуга в сфере управления персоналом представляет собой не просто совет или мнение, а структурированную, научно и методически обоснованную профессиональную помощь, предоставляемую внешними или внутренними экспертами организации с целью повышения эффективности кадровой политики, процессов и решений. Такая услуга предполагает диагностику текущего состояния HR-системы, формулирование рекомендаций и, при необходимости, сопровождение их внедрения.

Консультант по управлению персоналом — это не просто специалист в области HR, а профессионал, обладающий системным мышлением, методологией прикладного анализа и способный видеть организацию как целостную социально-экономическую систему. Его работа требует знания трудового законодательства, основ организационного проектирования, методик оценки персонала, мотивационных моделей и стратегического управления. По Кибанову, ключевые черты квалифицированного консультанта — это независимость в суждениях, этичность, ориентация на долгосрочный результат и конфиденциальность при работе с информацией.

Управленческое консультирование, в свою очередь, охватывает более широкий спектр задач, выходящих за рамки только HR. Оно включает в себя деятельность по выявлению проблемных зон в управлении организацией, формулированию альтернатив решений, помощи в их реализации. При этом в контексте HR консалтинг приобретает особую значимость, так как персонал — это главный ресурс, от которого зависит реализация любых стратегий. Важно отметить, что управленческое консультирование — это не директивное управление, а партнерское взаимодействие с заказчиком, где консультант выступает в роли фасилитатора изменений.

2. Сущность понятий "кадровый  аудит" и "кадровый контроллинг".  Объект, предмет, цели, задачи кадрового аудита.

Кадровый аудит, как подчеркивает Кибанов, представляет собой системную процедуру, направленную на всестороннюю оценку кадровой деятельности организации, выявление ее соответствия требованиям законодательства, корпоративным стандартам и стратегическим целям. Это форма управленческой диагностики, позволяющая своевременно обнаружить слабые звенья в системе управления персоналом, а также потенциальные риски, связанные с человеческим фактором.

Объектом кадрового аудита выступают все компоненты системы управления персоналом: от документов кадрового делопроизводства до внутренних HR-процессов — найма, адаптации, оценки, обучения, карьерного роста, мотивации и увольнения сотрудников. Предметом аудита является уровень соответствия этих процессов внутренним регламентам, трудовому законодательству, лучшим практикам и целям бизнеса.

Цель кадрового аудита — не столько выявление нарушений, сколько создание основы для оптимизации HR-политики. Он служит инструментом повышения эффективности управления человеческими ресурсами за счёт оценки качества, законности и экономической обоснованности кадровых решений. Среди задач аудита — инвентаризация персонала, выявление причин текучести, проверка соблюдения процедур, оценка эффективности системы мотивации, соответствие оргструктуры стратегическим задачам.

Кадровый контроллинг отличается от аудита своей текущей, постоянной функцией. Если аудит — это, по сути, "срез состояния", то контроллинг — это система непрерывного мониторинга и анализа кадровых показателей, позволяющая менеджменту принимать управленческие решения на основе объективных данных. Он включает в себя сбор информации о численности, текучести, затратах на персонал, вовлеченности, обучении, а также прогнозирование будущих кадровых потребностей.

3. Этапы аудиторского исследования: подготовительный, оперативный, результирующий, аналитический (сущность и основные процедуры).

  Кадровый аудит, согласно методике, изложенной в работах А.Я. Кибанова, строится на логике четкой поэтапности, которая обеспечивает всестороннюю проверку кадровой системы и позволяет перейти от формальной оценки к управленческим выводам.

Подготовительный этап является основой всей последующей работы. Здесь важно определить цели аудита (например, соответствие ТК РФ, поиск внутренних резервов повышения эффективности), круг проверяемых процессов и источники информации. Осуществляется сбор нормативно-правовой базы, локальных актов, договоров, должностных инструкций. Особое внимание уделяется формированию аудиторской группы, распределению ролей и выбору методик (например, интервью, контент-анализ, анкетирование).

Оперативный этап предполагает непосредственную работу с данными. Производится анализ документов, фиксируются нарушения, осуществляется сравнение фактической кадровой практики с нормами и стандартами. Часто проводятся интервью с работниками, анкетирование, оценка системы мотивации и корпоративной культуры. Важной задачей здесь является не только регистрация фактов, но и их интерпретация с позиции влияния на общую эффективность организации.

Результирующий этап включает формализацию выводов аудита. Готовится отчет, в котором представлена информация об отклонениях, потенциальных рисках и зонах для улучшения. По Кибанову, важно не только указать на проблемы, но и предложить конкретные пути их решения — будь то изменения в локальных актах, реструктуризация HR-процессов или обучение сотрудников.

Аналитический этап — это рефлексия над проведенной работой и интерпретация результатов с точки зрения стратегического управления. Здесь формулируются выводы о причинах проблем, просчитываются возможные сценарии развития событий при реализации рекомендаций или их игнорировании. Результаты этого этапа, как правило, обсуждаются с высшим руководством и служат основой для дальнейших реформ HR-системы.